Об эксперте: Рубен Варданян, бизнесмен, филантроп, председатель совета директоров группы компаний Philin Philgood.
Пандемия COVID-19 кардинально изменила нашу жизнь и ускорила трансформационные процессы, которые происходят в мире последние 30 лет. Тем не менее, трудности, которые мы переживаем, вывели на передний план то, что по-настоящему ценно и жизненно необходимо: важность семьи и близких, доверительных отношений, желание помогать, причем не только «своим». Как бы трудно ни пришлось в этот период некоммерческим организациям, их роль во всем мире, как и роль индустрии благотворительности в целом, заметно усилилась. В связи с этим я хотел бы поговорить о ключевых, на мой взгляд, проблемах этой индустрии, в которую я вкладываю немало сил, времени и средств. Речь пойдет о трех аспектах:
- операционной эффективности,
- масштабируемости деятельности,
- правильном определении модели проектов.
Как будет показано ниже, всё это напрямую связно с эффективностью и результативностью этих проектов.
Какие изменения влечет за собой внимание к индустрии благотворительности
Я рад, что общество в целом, бизнес и государство стали уделять больше внимания благотворительности и что последнее придает значение индустрии, прежде не существенной, в общей картине будущего, которую рисовала власть. Если в 1990-е годы государство предоставляло таможенные и налоговые льготы импортерам сигарет и алкогольных напитков, жертвовавшим на благотворительность, то сегодня оно выделяет гранты, в том числе по линии президента, на конкретные социально значимые проекты. Некоммерческим организациям и благотворительным фондам действительно недоставало мощного подспорья, однако внимание государства означает и больший контроль с его стороны. И это придется не по вкусу тем организациям, которые последние 25–30 лет были предоставлены самим себе и делали то, что считали нужным, и так, как могли и полагали правильным.
В 2014 году мы с партнерами создали компанию Philin, которая предоставляет инфраструктурную поддержку некоммерческим организациям и благотворительным фондам. Это помогает снять с них административную «текучку» и дает возможность сосредоточиться на программной деятельности. С тех пор мы оказали поддержку более 100 российским организациям, 30 из которых были созданы при нашем участии, а 52 и сегодня находятся на абонентском обслуживании. Так вот, операционная деятельность подавляющего большинства организаций на момент их обращения в Philin была такова, что случись налоговой службе прийти к ним с инспекцией, у них могли бы возникнуть серьезные неприятности. Проблема была в том, что в подавляющем большинстве случаев осознание благого дела было главным, и при тех весьма скромных средствах, которыми располагали благотворительные фонды, у них не было ни желания, ни возможности тратить деньги, силы и время на поддержание нормального документооборота. Но главное — не было понимания, зачем это нужно, как и понимания, что изначально правильная организация процесса приносит гораздо более ощутимые результаты. К тому же со стороны доноров не было ни кнута, ни пряника.
Несомненно, налаживание операционной деятельности повлечет за собой рост издержек и числа сотрудников. Кроме того, значительно больше времени придется тратить на управление процессами и бумажную рутину. Однако государство, а вместе с ним и крупные доноры, готовы финансировать достаточно большое количество проектов с отлаженными, эффективными и прозрачными процессами. Прозрачность и профессионализм рождают доверие: благотворители понимают, что тот или иной проект не просто собрал вокруг себя достойных и движимых благими побуждениями людей, — за ними еще стоит система. Я вижу, что интерес к благотворительности будет все больше расти и со стороны государства, и со стороны волонтеров и частных доноров, и со стороны бизнеса. До сих пор бизнес и НКО, к большому сожалению, говорили на разных языках, но я верю, что благодаря тому процессу, который начался в отечественной индустрии благотворительности, недоверие и разрыв между ними сократятся.
Зачем нужна масштабируемость и цифровая трансформация
В свое время бывший сотрудник Всемирного банка Никола Кроста создал вместе с партнером компанию Epic, которая давала деньги на поддержку операционной, а не программной деятельности НКО, но не любых, а лишь тех, чья деятельность была прозрачной и у кого имелась долгосрочная стратегия и необходимые для эффективной работы и масштабируемости механизмы.
Для выявления потенциальных получателей финансирования был проведен анализ 5 000 лучших мировых фондов, и выяснилось, что 80% из них не имеют ни стратегии, ни представления о масштабируемости. Налицо серьезная проблема не только российской, но и мировой индустрии благотворительности — процесс важнее результата, ибо конечный результат предполагает наличие стратегии решения той или иной социальной проблемы, ее постепенной минимизации и в перспективе — предотвращения.
На мой взгляд, изменения в государственном механизме финансирования благотворительных и социальных проектов в России, равно как и изменения в капиталистической системе в целом (так называемый капитализм со смыслом — общемировой тренд) постепенно подводят НКО к тому, что масштабируемость становится для них одной из важных задач. Им предстоит честно ответить себе на три вопроса: видят ли они свой десятикратный рост через пять лет, нужно ли им это и хотят ли они этого. В этом смысле филантропический проект ничем не отличается от коммерческого.
Современные технологии и переход взаимодействия в онлайн открывают новые возможности с точки зрения масштабируемости проектов. У тех, кто готов расти, есть все шансы реализовывать крупные системные проекты благодаря большей доступности механизмов донесения информации и привлечения средств доноров, что позволяет в разы увеличить число благополучателей. Чем лучше вы выстраиваете свои процессы и механизмы, тем яснее осознаете необходимость масштабирования и цифровизации своей деятельности — это станет одним из ключевых пунктов вашей стратегии.
Как определить тип проекта и почему это важно
Появление новых возможностей благодаря вниманию государства, а также связанная с этим ответственность, необходимость масштабирования и цифровой трансформации проектов с социальным эффектом подводят нас к еще одному важному вопросу. Должен заметить, что у нас в головах ужасная путаница по части определений и терминов: что является благотворительностью, а что нет; кто такой филантроп, благотворитель, донор, меценат — есть ли разница между этими понятиями; как формируется система оценки того или иного проекта? Все это вопросы, на которые нет единого ответа, и это большая проблема, поскольку отсутствие четкого понимания по этим принципиальным вещам затрудняет налаживание эффективных отношений между ключевыми участниками индустрии благотворительности. Для того чтобы принять взвешенное решение по значимому для нас вопросу, необходимо отчетливо представлять, зачем мы что-то делаем, чем готовы для этого пожертвовать и что хотим получить взамен, как мы поймем, что добились успеха, то есть получили нужный результат при приемлемых издержках.
Я убежден, что китайская стена между благотворительностью и бизнесом вскоре перестанет существовать. Больше не будет четкого разделения: здесь я зарабатываю, а здесь трачу на благотворительность. Между двумя полюсами — некоммерческим и коммерческим — уже сейчас существует широкий спектр вариантов. Приведу несколько примеров.
Первый вариант — прямая помощь, разовая или системная. Плюсы этого варианта — низкие альтернативные издержки, минусы — отсутствие постоянного источника финансирования, нестабильность деятельности и невозможность что-либо прогнозировать (сегодня деньги удалось собрать, а завтра нет).
Второй вариант — благотворительный проект (это может быть музей или учебное заведение), существующий на доходы от фонда целевого капитала — эндаумента. Плюсы этого варианта — налаженный механизм постоянного финансирования операционной деятельности проекта, минусы — жесткие ограничения относительно того, на что могут расходоваться доходы от эндаумента. К тому же целевое финансирование позволяет поддерживать текущую деятельность, но не всегда предполагает возможность развития.
Третий вариант — сочетание благотворительности, целевого финансирования и коммерческой деятельности. Яркий пример — бизнес-школа СКОЛКОВО. Учредители школы, 18 состоятельных и успешных людей и организаций, отдали на ее создание свои средства и никогда их себе не вернут. При этом у бизнес-школы СКОЛКОВО есть эндаумент-фонд, который позволяет поддерживать текущую деятельность, а кроме того, школа ведет коммерческую деятельность, прибыль от которой дает ей возможность развиваться. Плюсы такой модели — финансовая устойчивость и возможности расширяться, минусы — смешение понятий коммерческой и некоммерческой деятельности.
Четвертый и пятый варианты — социально-коммерческий и коммерческо-социальный проекты. Оба решают социальную проблему, оба ведут коммерческую деятельность. Определяющим является то, какая из двух составляющих — социальное благо или прибыль — стоит на первом мест.
Шестой вариант — коммерческая деятельность с социальным элементом. Как правило, эту модель выбирают крупные корпорации, направляющие часть прибыли на решение какой-нибудь социальной проблемы. Ну и, наконец, седьмой вариант — коммерческая и благотворительная составляющие полностью отделены друг от друга: сначала заработал, потом отдал на благотворительность.
Я обрисовал все эти модели довольно упрощенно. В реальности же вариантов может быть больше и все гораздо сложнее. Вот почему сообщество Noôdome, которое мы основали вместе с моей женой Вероникой, бизнес-школа СКОЛКОВО и PwC совместно разработали классификатор проектов, оказывающих социальное воздействие. Инвестирование в такие проекты, или импакт-инвестирование, стало очень популярной темой, и, как это бывает со всяким модным явлением, вокруг него возникла большая шумиха и сложилось множество неверных представлений. Наш классификатор — это полезный инструмент и для бизнесменов, и для благотворительных организаций, который поможет четче определить характер деятельности, измерить ее воздействие, оценить риски и эффективность и многое другое, а в результате — принимать более взвешенные решения и успешнее вести диалог с потенциальными донорами или инвесторами.
Человечество в поисках смысла
Мы стоим на пороге смены экономической формации. Капитализм в привычном нам виде переживает глубокий кризис. Деньги больше не являются единственной целью и мерилом успеха, люди нуждаются в осмысленности. Все те же изменения происходят и в России. Цифровая трансформация неизбежна, как неизбежна и необходимость масштабирования. И государство, и бизнес, и общество в целом все больше осознают важность индустрии благотворительности, что, безусловно, хорошо, но порождает новые вызовы для всех участников. К тому же финансовые инструменты, как правило, краткосрочны, их жизненный цикл не превышает 10 лет, тогда как социально ориентированные проекты, напротив, долгосрочны, ощутимый эффект от их реализации заметен на горизонте 20–25 лет. Вот почему благотворительным фондам и НКО столь необходима правильная организация деятельности, четкое определение модели проектов и заложенные в стратегию возможности роста и расширения охвата, а профессиональность и прозрачность становятся важным элементом в создании самого главного — доверия к нам и к тому, что мы делаем.