Об эксперте:
Андрей Карасев, старший вице-президент, директор Департамента корпоративного бизнеса банка «Открытие». Отвечает за кредитование, лизинг и разработку кредитных, транзакционных продуктов и каналы дистанционного обслуживания для клиентов Корпоративно-инвестиционного блока. До прихода в «Открытие» занимал должность заместителя директора Департамента кредитования CIB в Центральном аппарате Сбербанка России, в 1999-2011 годах работал в ИК «Тройка Диалог», ГК «Ренова», «Лукойл Оверсиз», инвестиционных компаниях «АВК» и «Гамма Групп».
Все новое сразу
— Россию называют одним из мировых лидеров по цифровизации банковской сферы. Например, в BCG отмечали, что российские кредитные организации были готовы к пандемии лучше иностранных коллег за счет развития безналичных платежей и онлайн-услуг. Как получилось, что мы оказались в числе лидеров?
— Я бы не сказал, что мы всех обошли в плане цифровизации. Например, в Китае этот процесс идет очень активно. Причем не столько через банки, сколько через крупнейшие ИТ-компании, которые теперь оказывают в том числе финансовые услуги.
Но Россия тоже достаточно сильно продвинулась в этом направлении. Так сложилось исторически. Наша телекоммуникационная и банковская отрасли начали бурно развиваться с некоторым опозданием. У нас не было багажа устаревших технологий, как в США или Западной Европе. Мы сразу внедряли более современные решения.
Сегодня доступность и качество мобильной связи в России зачастую выше, чем во многих других странах. И связь у нас дешевле, чем за границей. Поэтому с помощью смартфона потребители решают большинство повседневных задач, попутно осваивая цифровые сервисы.
Когда банки стали предлагать такие сервисы, клиенты уже были готовы к их использованию. В целом пользователи в России гораздо более продвинуты и в хорошем смысле слова избалованы цифровыми сервисами, чем в Европе или США.
Как это получилось? Дело в том, что топ-менеджеры в российских банках — гораздо моложе и прогрессивнее иностранных коллег, у них нет багажа знаний и «аналоговых» навыков, как в Европе и США или Японии. Когда молодые руководители пришли сначала в наши частные, а затем и в государственные банки, они реализовали очень амбициозные проекты.
Помогла и позиция ЦБ, который поддерживает новые технологии. Все это вместе сделало Россию одним из лидеров по цифровизации банковских услуг.
— Это касается только розницы или корпоративного сегмента тоже?
— В корпоративном сегменте также играет роль тот факт, что Россия — страна с очень молодой рыночной экономикой. Менять что-то всегда трудно, но нам этого делать почти не пришлось.
На начальном этапе цифровизации корпоративные цифровые системы запускались одновременно, и все старались делать по уму. Скажем, когда компании в 1990-х и «нулевых» внедряли ERP-системы для управления ресурсами предприятия, такие как SAP или 1 °C, то с поставщиками сразу обсуждали, как это соединить с сервисами «Банк-Клиент». Причем сами решения были на несколько шагов впереди по сравнению с теми, что используют западные коллеги.
В итоге сегодня мы видим достаточно высокий уровень развития цифровых сервисов во всех сегментах. Практически 100% корпоративных клиентов обслуживаются полностью удаленно. Они давно забыли, что когда-то приходилось стоять в очереди в кассу.
— Но в России все же есть крупные банки с историей и сложившейся инфраструктурой…
— Да, и поэтому во многих банках произошла существенная перестройка. Есть пример «Сбера», который переходит от физической сети к цифровой организации. Руководство банка прекрасно понимает, что цифровизация — это решение win-win для кредитной организации и клиентов, ведь она позволяет ускорить большинство процессов и сократить затраты.
Частные банки, такие как «Тинькофф», задавали тон и показывали, насколько быстро и удобно можно все делать. Это подталкивало более крупных игроков двигаться в ногу со временем.
Нам в этом плане легче — мы совсем молодой банк. Поэтому вынуждены сразу делать все новое, чтобы быть лучше и удобнее других.
Индивидуальный и массовый пошив
— В чем сегодня основные проблемы с цифровизацией банковского бизнеса и продуктов?
— Проблема в дефиците айтишников. Все занялись цифровизацией, но специалистов на всех не хватает. Я сам по образованию экономист-кибернетик, десять лет учился в физматшколе и выпускался из нее уже с дипломом программиста, поэтому у меня много друзей, которые работают в таких компаниях как Google или «Яндекс». Это люди мира, они могут легко сесть в самолет и улететь в Кремниевую долину. Естественно, цена таких специалистов достаточно высока. Банк «Открытие» это хорошо понимает, поэтому мы недавно запустили программу развития цифровых талантов, чтобы стимулировать одаренных ребят приходить к нам и заниматься интересными задачами.
Но айтишников мало заполучить, нужно еще наладить их взаимодействие с продуктовыми специалистами банка, иначе толку не будет. Они должны сидеть, работать вместе, иметь единые цели и KPI, понимать «птичий язык» друг друга.
Если смотреть на наш опыт, то даже до формального перехода на agile мы сформировали у себя динамические команды. У нас продуктовики и айтишники работают вместе, это повышает эффективность, интенсивность и своевременность создания решений. Параллельно банк волнами переходит в «настоящий» agile — но не в угоду моде, а там, где это действительно эффективно.
Также важно, чтобы решения были не «высечены в камне», а построены на микросервисной архитектуре. Она позволяет in-house программистам вносить изменения и улучшения на последующих этапах развития систем. В противном случае каждая доработка продукта или системы будет дорого стоить компании.
— Отличается ли цифровизация в секторе b2b от потребительского сегмента?
— Все зависит от того, о каких именно корпоративных клиентах идет речь.
Для малого и нижнего сегмента среднего бизнеса подходят массовые быстрые автоматизированные решения. Здесь все очень похоже на розницу. Кастомизация не особенно востребована: клиентам нужны удобные коробочные продукты и пакетные предложения.
Однако чем больше компания, тем выше ее запросы. Среднему и крупному бизнесу уже нужны персонификация услуг, индивидуальные тарифные планы и предложения. Например, tailor-made системы для управления денежными средствами, удобный cash pooling с возможностью кредитовать компании группы с помощью овердрафтов.
С точки зрения цифровизации сегмент МСБ сейчас развивается более активно. Идет обволакивание клиента сервисами, причем необязательно связанными только с банковской деятельностью. Тут и помощь с ведением бухгалтерии, налогами, в вопросах взаимодействия с государством. Тем временем у крупных корпоративных клиентов основной фокус — на кастомизации и персонификации. В целом разница здесь такая же, как между индивидуальным и массовым пошивом одежды.
Пандемия без спада
— Как изменились обслуживание и сервисы для корпоративного сегмента на фоне пандемии?
— В первую очередь минимизировалось личное общение с клиентами, как и во многих других отраслях. Работа продолжалась, но появились особые нюансы.
Мне, например, периодически приносили на подпись какой-нибудь договор и просили обязательно надеть все средства индивидуальной защиты, потому что до этого документ подписывал клиент с диагнозом COVID-19.
С учетом возросших рисков мы усилили дистанционное взаимодействие с клиентами, оформляли документы с помощью электронной подписи, но удаленные каналы в нашем банке хорошо работали и до пандемии. Поэтому, не считая перехода переговоров в онлайн, для нас все не очень сильно изменилось.
— Во время первой вспышки пандемии мы наблюдали спад потребительского кредитования. Насколько просел корпоративный сегмент?
— В корпоративном бизнесе на фоне пандемии вообще не было просадки. Снижения оборотов, объемов кредитования или размещения средств мы не заметили. Более того, кредитный портфель крупного корпоративного сегмента в нашем банке прирос более чем на 35% за девять месяцев. Процентный и комиссионный доход показали схожую динамику.
Обычно самые активные периоды для компаний — осень и зима. Весной динамика стабилизируется, а летом идет небольшой спад активности на фоне отпусков.
Но в этом году компании работали во втором квартале больше, чем в первом. А в третьем — еще больше, чем во втором.
Видимо, все смирились с тем, что границы закрыты, и отдохнуть никуда особенно не поедешь. Поэтому летом мы не увидели даже традиционного сезонного спада. Количество заявок на кредиты продолжало расти, третий квартал стал самым результативным.
— А банки были готовы выдавать эти кредиты?
— Повторюсь, у нас никакого спада не было. Конечно, мы обратили внимание на наиболее проблемные отрасли, где клиенты могли столкнуться с объективными трудностями. А дальше смотрели индивидуально — с кем мы готовы работать, а с кем не очень.
Но в основном клиенты, с которыми мы хотим сотрудничать, даже в пандемию чувствовали себя неплохо. У нас есть список из приоритетных отраслей, где мы хотим развивать бизнес. Это, в частности, химическая и лесная промышленность, жилищное строительство, АПК, энергетика, инфраструктура. Правда, в ряде отраслей активность приостановилась на время полного локдауна, но после снятия ограничений участники рынка быстро все наверстали. В итоге по итогам трех кварталов 2020 года наш кредитный портфель превысил 1 трлн руб.
В целом пандемия послужила отличным тестом для того, чтобы проверить готовность банковских систем к дистанционному режиму. Все работало достаточно неплохо — и со стороны банков, и со стороны клиентов. Думаю, в том числе поэтому просадки в корпоративном сегменте не произошло.
Бухгалтеры против гендира
— Можно ли обеспечить индивидуальное обслуживание в онлайне? Как «облизывать» избалованных клиентов в таком режиме?
— Эпоха старого банкинга, когда нужно было обязательно приехать в красивом галстуке, пригласить клиента на обед и продать какой-то продукт, давно прошла. Сейчас у каждого банка есть свои фишки и ключевые клиенты, хорошо понимающие, что им нужно. Силы убеждения недостаточно, требуется качественный продукт и сервис.
Удаленные каналы тем и хороши, что вместо уговоров можно показать продукты в действии. Ты просто устанавливаешь систему и просишь ее проверить.
К примеру, в этом году мы запустили новую систему «Банк-Клиент». В банках, которые входили в «Открытие» до санации, использовались разнородные решения. И элементы этого наследия не очень удобно стыковались между собой.
Мы пересадили всех клиентов на новую систему, обеспечив привычный для них функционал на новом уровне. Постоянно дорабатываем продукт и делаем, на мой взгляд, одну из лучших транзакционных платформ на рынке. Это направление входит в число наших стратегических приоритетов.
Но прежде чем запустить систему, мы многократно тестировали ее на выборках клиентов, привлекали консультантов в области UX/UI, проверяли безопасность, удобство и полезность функционала. В итоге сейчас мы видим рост количества операций пользователей в нашей системе и получаем хорошую обратную связь. А ведь до недавнего времени банк «Открытие» не воспринимался на рынке как расчетный банк для корпоративных клиентов.
Когда клиент видит, что все можно сделать онлайн — отследить платежи и балансы, конверсию, получить кредит, ему хорошо и удобно, он «ногами» проголосует за продукт. А если что-то не работает, то проголосует против.
— То есть личные менеджеры больше не нужны?
— Наоборот, все сказанное вовсе не умаляет роли клиентского менеджера, который является единым окном взаимодействия с банком и ведет переговоры с руководством компаний.
Но, как показывает опыт, даже если руководители ударили по рукам, бухгалтеры не будут использовать неудобный для них продукт. Когда им не нравится решение, они придумают тысячу причин, чтобы с ним не работать.
Поэтому в помощь клиентским менеджерам мы выделяем так называемых product sales и сотрудников поддержки. Они разъясняют нюансы, помогают клиентам пользоваться нашими продуктами с максимальным удобством.
Банки не вымрут
— Какие тренды в развитии цифровых сервисов можно выделить за рамками истории с пандемией?
— Главный тренд состоит в том, что банковские услуги становятся почти невидимыми. Например, у компании может быть несколько разных систем «Банк-Клиент». Существующие на рынке решения позволяют работать в едином интерфейсе и просто выбирать, через какую кредитную организацию провести платеж.
Банки готовы кооперироваться между собой для создания подобных сервисов. Мы сейчас обсуждаем форматы сотрудничества с несколькими такими платформами. Наш банк в этом году участвует в московском акселераторе, и мы видим интересные новые решения, появляющиеся на рынке.
Кроме того, кредитные организации двигаются в сторону экосистемности. Различные околобанковские услуги объединяются в одном канале. А банки учатся работать не только с компанией-клиентом, но и с ее контрагентами.
Я не верю в экосистему — «сборную солянку» несвязанных сервисов. Это механистическая агрегация, не дающая синергии. В то же время горизонтальная или вертикальная интеграция сервисов в рамках конкретной потребности (к примеру, пользование автомобилем) или отрасли — это очень правильный тренд.
Когда банк является опорным для корпоративного клиента, мы видим, с кем тот сотрудничает, — поставщиков, подрядчиков, покупателей. Мы можем сделать экспресс-анализ контрагентов и понять, сколько денег можно дать этим людям. А затем предложить им овердрафт, факторинг, кредит или другие продукты.
То есть мы работаем не только и не столько с крупным корпоративным клиентом, сколько с целым облаком компаний вокруг него. Это важно в ситуации, когда традиционные сервисы для крупного бизнеса приносят банкам все меньше дохода.
— Способны ли ИТ-компании полностью заменить банки?
— Все постоянно говорят об угрозе со стороны ИТ-гигантов вроде Google, Amazon, Apple или китайских платформ. Но для корпоративного банковского бизнеса я, честно говоря, пока не вижу здесь больших рисков.
Чаще всего ИТ-игроки приходят из розничного сектора и фокусируются на финансовых сервисах b2c. Сегодня сложно представить, что какая-то китайская система в ближайшее время заменит SAP или 1 °C для какой-нибудь крупной российской организации.
Мы изучали зарубежный европейский и американский опыт, ездили в Сингапур, где тщательно расспрашивали коллег и исследовали их работу. Но так и не увидели никаких аргументов в пользу того, что банковский бизнес с корпоративными клиентами вот-вот вымрет.
Скорее розничные бизнес-линии банков пытаются встроиться в экосистемы ИТ-гигантов или создать с ними совместные предприятия. Там риск вполне реальный: ИТ-компании существенно подвинут розничный банковский бизнес и уже начинают это делать. В том числе за счет своего конкурентного преимущества — отсутствия надзора в части финансовых услуг, который есть в банковской сфере. И регуляторы всерьез обеспокоены такой тенденцией.
Думаю, что отложенное недавно IPO Ant Group в Китае после высказываний Джека Ма (он заявил, что крупные банки КНР тормозят инновации и похожи на «ломбарды». — РБК Тренды) и претензии американских госорганов к монопольному положению ИТ-гигантов в США — это только первые признаки грядущих изменений в регуляторном поле.
Однако b2b-аудитория — намного более консервативная. Поэтому у нас еще есть какое-то количество времени, чтобы создать современную и удобную для клиентов банковскую платформу, с которой им не захочется уходить.
Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.