Читайте РБК без баннеров

Подписка отключает баннерную рекламу на сайтах РБК и обеспечивает его корректную работу

Всего 99₽ в месяц для 3-х устройств

Продлевается автоматически каждый месяц, но вы всегда сможете отписаться

Зампред ВТБ Вадим Кулик — РБК: «Просто айтишником быть бессмысленно»

Фото:Вячеслав Викторов / Росконгресс
Фото: Вячеслав Викторов / Росконгресс

ИТ-навыки становятся такими же необходимыми, как знание английского или математики. Какие еще умения нужны всем специалистам — в беседе куратора РБК Тренды Светланы Миронюк и заместителя президента — председателя правления ВТБ Вадима Кулика.

Разговор состоялся в рамках цикла интервью «Учебная тревога» Светланы Миронюк — проректора по развитию и координации Московской школы управления «Сколково».

— Как ты считаешь, каким базовым знанием должны будут обладать все профессионалы в будущем?

— Все цифровое развитие общества движется в сторону нескольких очевидных областей.

  • Первый и главный тренд — углубленная персонализация. Мы начинаем понимать интересы и взаимодействовать не с большими группами людей, не с сегментами, а с каждым отдельным человеком.
  • Второй тренд — поведенческий: люди любят общаться. Растет значение речи, голоса, коммуникации.
  • Третий тренд — желание, чтобы информация поступала в максимально удобном объеме и виде. А удобное как правило означает визуальное.

— Потому что до 70% людей — визуалы.

— Да. Соответственно, я хочу видеть информацию, давать устную команду и получать обратную связь.

Для этого критически нужны «айтишники», но какие? Надо понимать, что 30 лет назад представление о них было одно, а сейчас совсем другое: внутри ИТ очень много разных специальностей.

Очень быстро будет развиваться связанные с высокопроизводительными, сложными вычислениями и оптимизацией алгоритмов области. Еще одна бурно развивающаяся специальность — это дата-саентисты — те, кто формирует логику, визуализирует ее и превращает либо в дополненную реальность, либо в удобный дашборд или в какое-то еще визуальное сообщение. Третья специальность — дизайнеры интерфейсов — те, кто соединяет эти два мира.

— Резюмируя сказанное: мир будет принадлежать айтишникам.

— Не совсем: очень скоро окажется, что просто айтишником быть бессмысленно.

Все переходит на стык ИТ и какой-то базовой специальности. Таких людей называют Т-shaped — это те, у кого две специальности или больше. Нужен сплав нескольких компетенций, чтобы справляться со сложными задачами будущего.

Поэтому, вероятнее всего, два образования (одно из которых — в области ИТ) со временем станет базовым критерием образованного человека.

Почему ИТ-образование стоит получать в России Фото:CHAINFOTO24 / Shutterstock, Emily Ranquist / Pexels

— Ты говорил о тренде на персонализацию. Но персонализации в образовании пока нет. О ней все говорят, но пока не научились настолько глубоко работать с цифровым следом человека, как в банкинге, ретейле или более клиентоориентированных индустриях.

— В образовании будет происходить все то же, что и в других отраслях. Почему я обязан приобретать курс или специальность только в одном учебном заведении? Мы получаем диплом, потом выбираем много других программ для саморазвития. Удобно ли это мне как физическому лицу? В принципе, не очень.

Думаю, что пандемия и вынужденная «удаленка» сейчас ускорят цифровизацию образования. Это как ступить на эскалатор: вы делаете первый шаг, а дальше вас движение ступеней все равно утянет.

— Как ты оцениваешь тех, кого берешь на работу?

— В первую очередь пытаюсь понять, что за личность передо мной, потом смотрю на его опыт, затем — на образование.

Мегатренды будущего: какие навыки понадобятся работодателям Фото:РБК Тренды

По мере работы мы тестируем как хардовые (профессиональные, технические. — РБК Тренды), так и софтовые (социальные. — РБК Тренды) компетенции сотрудников. И по хардовым у меня есть план: условно 200 человек я должен дообучить одному, еще 300 — другому, 50 — третьему и т.д. Проблема в том, что мы мечемся по разным крупным интеграторам, у которых есть свои хорошие школы, и покупаем их курсы. Если бы был какой-то публичный образовательный маркетплейс, я мог бы покупать их там, и за это платить площадке. Но пока такого нет.

— То есть ты как руководитель ИТ-банка договариваешься с каждым вендором, берешь у него специализированные знания, чтобы за счет этого достроить компетенции своим людям?

— Именно так. В результате мы набираем разные курсы и формируем разные команды в зависимости от того, каких у кого компетенций не достает. Взять, например, открытый программный код: там на самом деле целая вселенная из тысячи разных программных продуктов, в каждом из которых множество разных фичей, функциональностей и т.д. Как правило, они утилизируются разработчиками на условные 20-30% от имеющихся возможностей. Представляешь, какой КПД? Продвинутые разработчики знают хотя бы до ⅔ возможностей программных продуктов и очень многие вещи проектируют эффективнее с учетом этих знаний. А сколько теряется полезного, если таких программных продуктов тысячи? У кого купить курсы по каждому из них? Это вообще огромная проблема. Сейчас мы пытаемся найти в команде человека, который знает какой-то продукт, и делать из него внутреннего эксперта. Мы организуем митапы, демо-дни, тематические встречи, разборы кейсов и т.д., то есть начинаем сами создавать внутренние семинарские занятия.

— Почему ты не только занимаешься развитием своего блока ИТ, но и создаешь учебные центры внутри него, даже не особенно доверяя это каким-то корпоративным образовательным структурам?

— То, что десять лет назад было передовым, уже таковым не является, поэтому нужно уметь смотреть вперед и строить проекты на лучших решениях проектирования, создания кода, системах и прочем.

Появление лучшего или нового решения знаменует появление дефицитной компетенции. Моя задача — сделать ее массовой. Поэтому и приходится вкладываться в привлечение в команду людей, которые продуцируют это знание, являются внутренними коучами, а также приобретать разные курсы, проводить внутренние семинары, выстраивать партнерства с разными компаниями.

Научи меня: три главных мифа о коучинге Фото:@miguel_photo / unsplash

Вот этот подход по превращению уникальной «штучной» компетенции в массовую и дает возможность создавать продукт будущего, а не продукт сегодняшнего дня.

Конечно, важен и прошлый опыт сотрудника. Поэтому если ко мне приходит человек без нужного профессионального бэкграунда, ему придется пройти весь внутренний образовательный круг. Как правило, молодых мы прикрепляем в опытные команды, чтобы они включались в работу и одновременно учились у других.

— А с каким поколением работать легче — с молодыми, цифровыми с рождения, или все-таки зрелыми, которые давно уже в этой колее? Кого тебе легче двигать, менять?

— Мне легче двигать не глухих, и неважно, сколько им лет. На самом деле, в коллективе обязательно должна быть и передовая, и консервативная часть сотрудников. Последняя действительно меняется сложнее, но, если она принимает твой трек развития, значит изменения приобрели необходимую инерцию.

— «Яндекс», Google и другие платформы активно разворачиваются в сторону образовательного сегмента: переобучают предпринимателей и дают большой набор практических знаний. Тренд последних полутора лет — запуск своих MBA-программ. Ты видишь за этим будущее?

— Знания — это категория, которая всегда трансгранична и не принадлежит никому. Доступ к лучшему преподавателю вместе с переходом образования в онлайн станет проще: сейчас можно записаться на курсы MИТ, например, или других передовых вузов. В этом смысле найти равновесие с государством будет просто, потому что ему со временем придется признавать определенный объем пройденных курсов, если они подтверждаются соответствующими сертификатами.

Человек как клиент очень быстро меняет свои предпочтения. И разворот платформ к образованию — это реакция на меняющийся запрос потребителя.

Чтобы строить новые цифровые сервисы, например, образовательные, нужно очень глубоко анализировать клиентский опыт и создавать его по-новому. Если интуитивно непонятно, как пользоваться сервисом, никто им пользоваться не будет. Это еще один пример важности работы дизайнеров клиентского опыта — специалистов, которые вместе с дизайнерами контента будут определять, где нам нужна, например, сухая информация, а где она должна носить эмоционально выраженную окраску.

— Недоиспользованный ресурс знаний и компетенций — это то, на чем построены фрилансерские платформы. А ты привлекаешь такие команды с нужными компетенциями под проекты или работаешь только, что называется, in-house?

— У нас другая модель: внутренние ресурсы банка на всех направлениях работы на любом проекте составляют сейчас менее 50%, а к концу 2022 года этот показатель увеличится до 70-80%. Остальное — это ресурсы, которые нам поставляют вендоры. При этом мы сейчас не покупаем объем работ, а нанимаем людей, которые с их опытом и с ответственностью вендора в нашей среде и под нашим управлением создают продукт. Они дают специалистов в состав наших команд и гарантируют, что эти люди — качественные разработчики с точки зрения скиллов и выработки. Этими командами мы и управляем.

Илья Биндюк — о том, как благодаря шерингу арендовать топового эксперта Фото:Expert Me

— То есть фактически ты купил у вендора не людей, а компетенцию?

ВК: Мы нанимаем людей с компетенцией. И вендор при этом гарантирует определенную выработку с нужными нам критериями качества. Если они работают в границах этих параметров, то их работа оплачивается по контракту. Если нет — обсуждаем дисконт, либо меняем людей. Так за год мы перевернули рынок: раньше он работал, предлагая разработку только под ключ. Еще осенью прошлого года никто не соглашался на такое взаимодействие. Это радикальное изменение в принципе на российском ИТ-рынке: оно встречалось точечно, а сейчас у нас по такой модели работает уже тысяча человек.

— То есть ты фактически научился создавать гибкие команды из своих и внешних специалистов?

— Совершенно верно. Более того, я создал для них среду, в которой они работают, и среду индивидуального надзора за результатами их деятельности: сколько кодов написал, сколько ошибок допустил, как провел неделю. Почему это выгодно вендору? Проектные риски лежат на нас, а не на нем. Я отвечаю за конечный продукт для банка. А они зарабатывают и утилизируют свой ресурс в полном объеме.

— Почему вендоры не испугались этого и не сказали: «Ты же потом хорошего специалиста переманишь к себе»?

— Мы подписываем определенные правила о том, какой штраф платим, если он перейдет ко мне, и сразу оговариваем, на каком сроке это вообще возможно. Например, в первые полгода мы не имеем права делать такое предложение. Плюс существуют и обязательства, и требования по безопасности: мы подписываем индивидуальные NDА не только с самой компанией, но и с каждым конкретным человеком.

— Что тебя заставило пойти на такой шаг? Ведь было принято отдавать серьезные разработки под ключ, собирать «армию» профессионалов, которая полтора года пишет тебе какую-нибудь платформу.

— История с разработкой «под ключ» — устаревшая история, потому что позже требует больших итераций в процессе внедрения: допустим, они выработали решение, но наши запросы уже изменились вместе с изменениями наших клиентов и т.д. Но важнее другое: вендоры продают усредненные решения для рынка, а лидерам усредненные решения не нужны. Скорость изменений слишком большая.

Теперь — почему не in-house. Для того, чтобы выполнить план работ до 2022 года под направления в нашей стратегии, в общей сложности нужно порядка 10 тыс. ИТ-специалистов. При этом лимит численности на весь ИТ-блок в банке — всего 5,3 тыс. Если не использовать ресурсы вендоров, то нам пришлось бы нанять еще минимум 5 тыс. человек, а по окончании проектов куда-то их деть. А это огромные издержки — и финансовые, и эмоциональные.

Кто возьмет на себя ответственность за подготовку ИТ-специалистов? Фото:Anindito Mukherjee / Bloomberg

Наш подход — это управление волнами, так называемыми «горбами» ресурсного голода. Мне нужно, во-первых, собрать команду так, чтобы она работала максимально эффективно независимо от того, как распределенно она сидит. Во-вторых, мне нужно быть уверенным, что конкретный специалист, который получает зарплату, отрабатывает эти деньги и по своей производительности, и по эффекту. Получилась новая модель гибкого управления внутренними и внешними ресурсами банка в области разработки. Мы взяли многое из международного опыта, из разных фреймворков, и доработали модель сами.

— Получается, возникает новая бизнес-модель, в которой вендор собирает команды лучших специалистов по определенным направлениям, учит их, а ты как корпорация берешь у него этого профессионала на проект. Он обогащает тебя как заказчика результатами своего труда, а вендора как работодателя — новым опытом, который он получил во время работы. Получается такой гибкий рынок труда и экосистема шеринга и совершенствования компетенций.

— Да. Начиная с шестого месяца за определенную ставку мы можем сделать ему предложение по предварительной договоренности. То есть вендоры начинают работать в том числе и как центры образования, и как центры подбора. Мы де-факто оплачиваем ему эту часть работы. Так стирается граница между тем, что делал вендор раньше, и тем, что он начинает делать теперь. Теперь он начинает растить компетенции своих людей, управлять пайплайном восполнения и брать деньги за кадровую работу.

— То есть они фактически становятся узкопрофильными центрами образования.

— Не только. Очевидно, что ряд компетенций всегда будет существовать в очень ограниченном количестве. Например, отдельные специфические способы работы с данными: у нас на рынке существует только одна компания, которая имеет в этом экспертизу. Нам бессмысленно выстраивать полностью свою узкую компетенцию. Но мы создаем в банке гибкую специализированную команду из внешних и внутренних специалистов, внутри которой только два человека наши. Эти работники в процессе общей проектной деятельности набираются новых знаний от привлеченных профессионалов в своей теме. При этом мы получаем эту компетенцию нужного уровня, заканчиваем проект, и у меня кто-то из них остается на поддержке. И я выиграю, и вендор с лицензией сохранит свою связь с банком и будет продолжать развивать свой продукт, но отработает и внедрит его с банком в моей модели.

— А что с социальными компетенциями у айтишников? Это же известная проблема, что люди из технических наук часто не очень хорошо взаимодействуют с другими и вообще не расположены к командной работе. Как ты справляешься с задачей?

— Нужны женщины. Потому что, когда нет женского начала, идеи очень быстро застывают в красивых, но нереализуемых искусственных формах. Женщины — хорошие скептики, вносящие «рацио», от которого зачастую мужское ядро застывает в полном интеллектуальном бессилии. Поэтому я очень люблю мешать, например, айтишников с операционкой: тогда встречаются два мира — один из будущего, а другой из сурового настоящего. Вот это смешение в командах людей с разным бэкграундом, с разными специальностями, с разной функциональностью и разного пола как раз позволяет им «переплавляться».

Глава Cartier Women’s Initiative — о роли женщин в современном бизнесе

— А корпоративной культуре надо учить?

— Если корпоративная культура предприятия в целом не приемлет изменений, то их там и не произойдет даже с привлечением колоссальных ресурсов. Для того чтобы двигаться вперед, нужно осознание, куда идти, — не только у лидера, но и у остальных сотрудников компании.

— Я знаю, что ты учишь и «коучишь» людей, фантастически читаешь лекции про ИИ. А как ты сам учишься?

— У меня целая внутренняя бригада аналитиков, которая поставляет знания по тем или иным областям. Иногда я просто заказчик — прошу что-то найти и изучить; иногда они приносят какую-то новость, которую мы дальше вместе разбираем. По сути, я учусь каждый день. Хотя у меня много различных и разносторонних знаний, но тем не менее я понимаю, что есть и лакуны. Не стесняюсь задавать вопросы: я не устаю быть «почемучкой». Моя команда — спонсор моего профессионального роста и образования, я максимально использую способности каждого из них, зная, что каждый в определенной области может быть для меня учителем и проводником.


Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Следующий материал: