Об эксперте: Алексей Петунин, управляющий директор по работе с партнерами и быстроразвивающимися компаниями в России и СНГ, SAP CIS. Ранее отвечал за развитие бизнеса SAP среди организаций среднего и малого бизнеса в таких отраслях, как транспорт, строительство, товары народного потребления и оптовые продажи.
— Ожидаете ли вы каких-то перемен на ИТ-рынке во время второй волны коронавируса?
— Во время пандемии компаниям пришлось спешно реализовывать стратегии, задуманные на несколько лет. Не всегда была возможность оценить, как именно нужно перестраиваться, как выбрать оптимальное решение. В результате компании иногда отдавали предпочтение CRM-системе или логистическому решению, которые могли спасти бизнес здесь и сейчас. В тот момент никто не задумывался о том, как это будет работать дальше.
Во время второй волны может как раз возникнуть вопрос о недостаточной функциональности и производительности. Важным станет то, насколько продуктивно и эффективно работает технология, удобна ли она. Однозначно будет нужна более глубокая интеграция в логистических процессах, максимальное устранение информационных разрывов и снижение влияния человеческого фактора. Например, такие отрасли, как FMCG и автомобилестроение требуют повышенной скорости оборачиваемости. Обеспечить все это могут сильные промышленные платформы, которые эффективнее всего справятся с факторами роста и масштабированием бизнеса. Вот здесь и находится потенциал роста для ИТ.
— SAP активно развивает партнерскую экосистему. Что вы вкладываете в понятие «экосистема SAP»? Из чего она состоит?
— Если говорить о партнерской экосистеме, то у нас более 22 тыс. партнеров по всему миру, которые занимаются внедрением, разработкой, сопровождением и обслуживанием проектов. Мы стремимся развивать отраслевую экспертизу партнеров, чтобы они, в свою очередь, могли создавать собственные центры экспертизы, оказывать клиентам высококвалифицированную поддержку. Цели по развитию достаточно амбициозные — по прогнозам IDC, более 280 тыс. новых консультантов пополнят экосистему к 2024 году.
В связи с этим мы активно привлекаем молодежь. Например, в этом году представили новую версию SAP Learning Hub, созданную специально для студентов, которые интересуются передовыми технологиями, инновационными решениями и планируют строить карьеру в нашей экосистеме. Хаб объединит инструменты, практические сессии и ресурсы, необходимые для того, чтобы стать сертифицированным специалистом. В середине октября в России стартовала SAP S/4HANA Academy для студентов 3-4 курсов бакалавриата или магистратуры с практическими заданиями в нашей системе, мастер-классами от партнеров, к одному из которых можно будет устроиться на работу. В академии сегодня учится около тысячи молодых ребят из разных уголков России, что стало возможным благодаря онлайн-формату лекций.
Для партнеров же в России с начала года мы провели 121 вебинар. Пандемия стала благоприятным фактором для учебного процесса — активность и вовлеченность участников заметно выросла.
— Какое место занимают клиенты в вашей экосистеме?
— С клиентами мы создаем совместные инновационные лаборатории, пилотируем новые технологии. Наша главная цель — строить долгосрочные отношения, которые бы не ограничивались одним проектом. В этом году, например, заработал глобальный портал для заказчиков. Его главная задача — упростить коммуникацию с клиентами, предоставив им доступ ко всем данным по продуктам, системам и лицензиям, которые они используют. Еще одной важной инициативой, которую мы запустили на глобальном уровне, стало отраслевое индустриальное облако с открытым API. Таким образом, клиенты и партнеры получили доступ к бизнес-процессам и практикам, которые помогают бизнесу быть устойчивым к внешним вызовам.
— SAP делает ставку на быстрорастущие компании. Чем это обусловлено?
— В данном случае ответ содержится уже в самом вопросе. Они быстро растут — как с точки зрения оборотов и численности, так и географически. Такие компании, как правило, демонстрируют двузначный рост выручки от года к году на протяжении последних трех лет. А раз ты быстро растешь, тебе надо быстро трансформироваться и делать это в том числе с помощью технологий. Кроме того, быстрорастущие компании — одни из основных потребителей ИТ. Пандемия четко дала понять и ощутить ту запредельную скорость, с которой надо сегодня двигаться вперед. Так что быстрорастущая компания для меня — это еще и инновационная компания, которая не боится пробовать разные технологии, отказываться от неподходящих и оставлять самые эффективные. Именно они определяют тренды и становятся первыми.
— Как правильно построить свою стратегию в постковидном мире?
— На мой взгляд, основные слагающие успеха стратегии в постковидном мире — качество, эффективность, открытость и интеграция, причем как внутренняя, так и внешняя. Что я имею в виду? Кризис показал, что наиболее эффективны те, кто готов быстро менять бизнес-модели и смотрит на конкуренцию как на возможность коллаборации. Сейчас необходимо быть открытым для всего нового, иначе можно очень быстро уйти с рынка. В этих условиях стоит развивать экосистемное мышление, стараться частично уйти от конкуренции и прийти к партнерству. Ведь все мы в итоге стараемся предложить клиенту максимально удобный и подходящий продукт или услугу. Конечно, быть конкурентами проще и понятнее, но в одиночку сложно выжить в постоянно меняющейся среде. Хороший пример — сотрудничество Apple и Samsung, жестко при этом конкурирующих.
Клиент сегодня хочет чувствовать себя причастным к бренду, быть частью комьюнити. Например, есть сторонники систем Apple или Android, есть те, кто носит только Adidas или Nike. Быть частью такой экосистемы бренда — это как прийти в семейный ресторан где-нибудь в Европе, куда люди ходят годами, где все другу друга знают, обмениваются новостями и чувствуют, что им там рады. Сможете создать такой «ресторан» — вы выиграли. Кроме того, соответствующая стратегия положительно скажется и на имидже, при условии, что вы будете тщательно за этим следить. В современном мире потребитель активно участвует в работе компании, формируя ее репутацию в том числе и через социальные сети.
Еще одно важное направление — повсеместная интеграция и сквозное взаимодействие: поставщиков, потребителей, продавцов, дистрибьюторов. Это такой тренд на прозрачность. Он виден как на государственном уровне, где системы по отслеживанию происхождения продукции и ее учета (как, например, ЕГАИС) работают уже во многих отраслях, так и непосредственно в компаниях — акционеры и собственники хотят быстро получать достоверную информацию и оперативно принимать решения. Создание таких систем, где будет циркулировать огромный объем данных, который необходимо эффективно и оперативно анализировать, потребует серьезных информационных платформ.
— Можете привести пример?
— Да, конечно, приведу пример из сельского хозяйства. Например, было бы хорошо, если бы производство минеральных удобрений с точки зрения объемов коррелировало с сельхозпроизводством, производство техники — с потребностями аграриев. Для этого нужен единый независимый оператор, который бы отражал все существующие на рынке товары и услуги для сельхозпроизводителей. Тогда аграрии могли бы в конкурентной среде выбрать наиболее подходящий им по цене и характеристикам продукт, исходя из своих потребностей и задач. Это и было бы сквозное взаимодействие между агрохолдингами, производителями минеральных удобрений, поставщиками сельхозтехники и ретейлерами.
— Что и зачем в первую очередь необходимо цифровизировать быстрорастущим компаниям, чтобы пережить вторую волну пандемии?
— Вместе с агентством «РБК Исследование рынков» в конце августа мы как раз провели исследование среди компаний с оборотом от 3 млрд руб. до 100 млрд руб., посвященное влиянию пандемии COVID-19 на российский бизнес. Опрос показал, что у большинства компаний с начала пандемии сильнее всего изменились такие бизнес-процессы, как управление персоналом (53%), маркетинг, планирование и онлайн-продажи — по 51% соответственно. Вот и ответ на вопрос про то, что нужно менять в первую очередь. Большинство топ-менеджеров, как мы выяснили, не ожидают возврата к прежней модели бизнеса, склоняются к сохранению удаленной работы для части сотрудников и постараются делать больший акцент на развитии онлайна, включая, прежде всего, продажи. Так что обратить внимание надо на системы, с помощью которых компания общается с клиентами, взаимодействует с персоналом, а он — с ней и настроить логистические и закупочные процессы, способные поддержать в том числе и развитие бизнеса в онлайне.
— Цифровизация — это беспроигрышный вариант для выживания во время коронакризиса?
— Поможет ли цифровизация выжить? Не всем. Если изначально компания сделала ставку не на ту нишу, ошиблась с выбором аудитории или продукта, который стоит этой аудитории предложить, то цифровизация тут, увы, вторична. Цифровизация — это инструмент для развития инноваций, средство для достижения цели, а не волшебная таблетка для всего. Использование такого инструмента зачастую требует определенной смелости, гибкости, готовности к постоянным изменениям. А самое важное — к периодическим неудачам.
Текущая реальность требует умения быстро собраться и перестроиться. Лучше попробовать и потерпеть неудачу, чтобы понять в каком направлении двигаться дальше, чем долго думать куда пойти и в итоге опоздать. Вспомните пример из телеком-отрасли — культовая Nokia, которая не посчитала нужным меняться, когда вышел первый iPhone.
Так что цифровизация ради цифровизации — заведомо неверная стратегия. Определите пути развития, не бойтесь экспериментировать с технологиями и идти своим путем, но с опорой на лучшие практики.
Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.