Читайте РБК без баннеров

Подписка отключает баннерную рекламу на сайтах РБК и обеспечивает его корректную работу

Всего 99₽ в месяц для 3-х устройств

Продлевается автоматически каждый месяц, но вы всегда сможете отписаться

Антон Мироненков — РБК: «Если бананы не продаются, то что-то не так»

Фото: «X5 Технологии»
Фото: «X5 Технологии»
Управляющий директор «X5 Технологии» Антон Мироненков рассказал, как искусственный интеллект помогает предсказывать наши покупки и где компания находит самые перспективные технологии

Об эксперте: Антон Мироненков, управляющий директор «X5 Технологии».

Работает в X5 Retail Group c 2006 года. Занимал в компании руководящие должности, в том числе директора по слияниям и приобретениям, по стратегии и развитию бизнеса и по большим данным. В сентябре 2020 года возглавил новую бизнес-единицу — «X5 Технологии». Основная задача подразделения — создание комплексных цифровых решений для бизнеса X5 и торговых сетей.

Пандемия — двигатель прогресса

— Что такое инновационный ретейл сегодня? И как представление о нем изменилось за последние несколько лет?

— Это, прежде всего, внутренняя культура, которая складывается в ретейл-компаниях, — готовность постоянно делать что-то новое, менять и оптимизировать внутренние процессы, придумывать разные интересные штуки для покупателей. И то, что мы наблюдаем сегодня, серьезно отличается от подходов пятилетней давности.

Команды, которые занимаются цифровыми инновациями, уже не сосредоточены в ИТ-подразделении, а находятся внутри бизнес-функций — операционных, коммерческих, логистических департаментов. Ведь когда ты внедряешь что-то новое, важно в первую очередь понимать, чего от тебя ждет покупатель и как устроены все процессы. Поэтому в корпоративной культуре Х5 все более значимой становится роль владельца цифрового продукта, определяющего вектор развития платформ, задающих ритм процессов компании.

Кроме того, очень сильно выросла скорость изменений в бизнесе. Пять лет назад можно было что-то внедрить, и еще года три это оставалось уникальной разработкой, которой ни у кого нет. А сейчас ты только сделал что-то новое, представил на рынке, а через полгода это есть у всех конкурентов.

В таком окружении, конечно, жить очень интересно, но не очень просто, потому что гонка инноваций в ретейле идет без передышки.

— Как на технологическое развитие ретейла повлияла пандемия?

— Она подтолкнула к тому, чтобы быть более прогрессивными во внедрении новых технологий. Мы понимали, что ждать некогда, надо просто идти и делать.

Яркий пример — скорость подключения наших магазинов к сервисам доставки. Если раньше мы подключали от одной до трех точек в месяц, то в прошлом году темпы доходили до десятков магазинов в день.

Фото:РБК Тренды
Экономика инноваций Как «Перекресток» масштабировал проект по экспресс-доставке

В итоге объем онлайн-продаж X5 по итогам 2020 года составил более 20 млрд руб. — это в четыре раза больше, чем в 2019-м. Причем спрос, возникший на фоне коронавируса, сохранился и после снятия ограничений. Люди распробовали новый способ покупки продуктов и продолжают им пользоваться.

— Что было самым трудным для ретейлеров в адаптации к пандемийным реалиям?

— Главная сложность была в том, что поначалу все происходило одномоментно. Покупатели массово закупали товары в магазинах и так же массово заказывали онлайн, сборщики носились по торговым залам и пытались формировать заказы. Параллельно шла отладка программного обеспечения, устранение багов и сбоев. Требовалась оптимизация и изменение процессов, потому что задержка на любом из этапов могла вылиться в часы ожидания для клиента.

Попутно приходилось решать вопросы безопасности здоровья, которые в прошлом году вышли на первый план. Помимо обязательных антисептиков, масок, обеззараживания помещений, здесь также сыграли роль технологии. Чтобы клиентам не надо было стоять в очереди, мы ускорили установку касс самообслуживания (их уже установлено более 6 тыс.), внедрили возможность отсканировать товар с мобильного телефона и оплатить его в мобильном приложении «Экспресс-скан».

Десять лет до Amazon

— Получается, необходимые для работы в пандемию технологии уже были в наличии, их оставалось только запустить или масштабировать. А внедрялись ли в прошлом году какие-то принципиально новые технологические решения?

— На создание новых сложных продуктов нужно время. Часто от начала их разработки до финального запуска проходит больше года.

Например, планирование ассортимента — достаточно сложная технология. Особенно с учетом того, что у нас много регионов, типов магазинов, а предпочтения покупателей в разных локациях различаются.

За период пандемии мы бы просто не успели создать и запустить продукт такого уровня сложности. Но мы запустили цифровую трансформацию еще в 2018 году, когда никто не рассчитывал на коронавирус. Поэтому, когда началась пандемия, у нас на подходе уже были готовые решения, которые помогали улучшить работу.

Один из примеров запуска технологии в коронакризис — сервис «Экспресс-скан». Это бесконтактные безопасные покупки с помощью мобильного телефона на базе обычных «Пятёрочек» и «Перекрёстков». Кросс-форматная команда из более 100 человек запустила этот проект всего за несколько месяцев и, минуя стадию пилота, мы сразу перешли к масштабированию. Сегодня сервис работает в более чем 1 тыс. наших магазинов.

Индустрия 4.0 Как «Пятерочка» масштабировала сервис экспресс-доставки на фоне пандемии

— Как в целом вы оцениваете уровень цифровизации российского ретейла?

— Мы в компании долго обсуждали, как правильно сравнить себя с другими и понять, хорошо мы цифровизировались или плохо. В итоге придумали внутренний показатель — индекс цифровизации, который охватывает достаточно большое количество факторов.

По этой внутренней шкале наш индекс цифровизации сейчас составляет 42%. Для сравнения: у британского ретейлера Tesco — около 50%, у американского Walmart — 60-65%.

Мировые лидеры в цифровых сервисах, такие как Amazon, достигли показателей более 80%. Но в e-commerce нет физических процессов, которые есть у нас. Цифровым маркетплейсам не нужно менять ценники на полках — достаточно заменить их на сайте.

Чтобы дойти до такого уровня цифровизации, нам потребуется около десяти лет. Но это при условии, что тот же Amazon будет стоять на месте. При этом, если те же цифровые гиганты решат пойти в офлайн — уже им придется «догонять» наш уровень компетенции.

Фото:Drew Angerer / Getty Images
Футурология Банкротство Amazon и вездесущий ИИ: пять предсказаний Джеффа Безоса

— В любой индустрии есть недооцененные и переоцененные технологии. Как вы считаете, какие технологии ретейл незаслуженно не замечает, а какие — слишком переоценивает?

— На мой взгляд, сильно недооценены технологии, которые позволяют планировать и управлять операциями в магазине через task-менеджмент. Пока здесь многое зависит от опыта и знаний директора: если он замечает какие-то недочеты или отклонения в работе, то дает задание исправить.

Но такие процессы можно оцифровать и автоматизировать. Для этого мы внедряем алгоритмы работы с отклонениями.

Например, по статистике, бананы должны продаваться в магазине каждый час. Если они не продаются, то что-то не так — скорее всего, товара нет на полке. Тогда работникам магазина поступает сигнал, чтобы они исправили ситуацию.

Иногда для этого применяется не статистика, а распознавание образов, видеоаналитика. Камера смотрит на полки, проверяет наличие и объемы товара и предупреждает, если он скоро закончится. Такие системы помогают эффективнее распределить время сотрудников.

Если говорить про переоцененные технологии, то я бы упомянул электронные ценники. Конечно, они удобны и позволяют чаще менять цены без физического участия человека. Но нужно ли это вообще? Возможно, стоит придумать другую технологию ценообразования. Например, систему персонализированных предложений, с помощью которой покупатель получит товар по индивидуальной цене.

Большой сети — большие данные

— Какие технологии сегодня можно назвать определяющими для ретейла?

— Максимальный эффект сейчас дает все, что связано с ассортиментом, его автоматическим планированием в зависимости от типа магазинов, локации и окружения.

Также это ценообразование, планирование промо-активностей, и, что особенно важно, прогнозирование продаж. Можно сделать самый крутой ассортимент и самое продвинутое ценообразование, но если нужного товара не будет в магазине, то покупателям нечего будет купить. С учетом масштаба — а у нас более 17 тыс. магазинов и в каждом от 5 тыс. до 30 тыс. позиций — задача становится достаточно сложной. Нужно понимать, что и в какой момент привезти, учесть разные площади и форматы магазинов, ситуацию с дорогами, сроками годности и множество других факторов.

— Для этого используется искусственный интеллект?

— Да, задача прогнозирования продаж уже не решается без участия ИИ. Мы пробуем машинное обучение, нейронные сети. А чтобы улучшить модели, используем большое количество внешних данных от партнеров, начиная от загруженности трасс и заканчивая погодой. Скажем, летом при температуре выше 30 °C резко подскакивают продажи пива, сладких безалкогольных напитков, воды, мороженого. Если не предусмотреть запас, товар очень быстро закончится.

В холода тоже есть свои особенности. При низких температурах люди чаще посещают магазины у дома вместо больших гипермаркетов. Причем в первый день морозов продажи обычно падают, потому что никто не хочет выходить на улицу. Но на второй-третий день мы видим повышенный спрос.

Всего в нашей модели прогнозирования есть около 150 разных факторов. Помимо данных о продажах и уже упомянутой погоды это пробки, окружение магазинов, события, промо-акции конкурентов. Учесть все это вручную было бы нереально.

Фото:Bloomberg
Экономика инноваций Big Data на службе розничной торговли

— Как большие данные и искусственный интеллект помогают в ценообразовании?

— Есть два больших класса моделей для принятия решений по ценообразованию. Первый отталкивается от рыночных цен на тот или иной товар. Данные о ценниках в других магазинах собираются, анализируются и на их основе по определенным правилам устанавливаются собственные цены.

Второй класс моделей связан с выстраиванием кривой спроса, которая отражает объемы продаж в зависимости от цены. Это более аналитическая история. В онлайне такой механизм применяется очень широко, и мы переносим эту технологию из онлайна в офлайн.

Стартапы под задачу

— Как вы выбираете перспективные технологии и стартапы, в которые вкладывается компания?

— У нас сильная команда инноваций, которая держит руку на пульсе — отсматривает стартапы, отслеживает новые технологии.

Мы отталкиваемся от задач, которые надо решить — конкретных потребностей наших покупателей или необходимости улучшить внутренние процессы. И уже под эти задачи подбираются решения.

Например, нам нужно было организовать мониторинг цен, в том числе в магазинах конкурентов. Мы думали эту технологию создать внутри компании или приобрести. Но в итоге договорились со стартапом, который предоставляет такие услуги на базе своих решений по распознаванию ценников.

С другим российским стартапом мы пилотируем новое решение для ретейла — «умные весы». Устройство с помощью ИИ автоматически распознает весовой товар и экономит около 1 300 часов работы кассиров в год в каждом магазине.

Из зарубежного скаутинга к нам пришел израильский стартап Evigence с решением для контроля качества продукции на основе термометок. В первом квартале этого года такие метки будут ставиться на 300 наименований продукции Х5 Ready Food, которая поставляется в 460 супермаркетов «Перекресток».

— Как выстраивается работа компании со стартапами и из каких этапов она состоит?

— Чтобы найти компании для сотрудничества, мы идем через различные акселераторы, сотрудничаем и с Gotech, и с площадкой Московского правительства, и с Фондом развития интернет-инициатив. Ищем инновации не только в России, но и в других странах. Например, работаем с бизнес-инкубатором Plug&Play и международными скаутерами — Axis, Xnode и другими.

Когда мы предварительно понимаем, что технология интересная, то договариваемся о пилотных проектах. Пробуем решение на наших складах и магазинах, смотрим на результат. Для оценки технологий используем собственную платформу А/В-тестирования, которая позволяет четко увидеть эффект от конкретной инициативы, сравнить с аналогами.

По итогам пилотов мы понимаем, жизнеспособна ли технология, и планируем ее запуск уже не в 10-15 пилотных магазинах, а во всей торговой сети.

За последние 3,5 года мы изучили около 2 700 различных стартапов и разработок. Из них до этапа масштабирования дошло 35. Бывает, технология оказывается слишком дорогой, находятся более перспективные решения или нас не устраивает результат пилота. А то, что отлично показало себя на нескольких пилотных площадках, часто требует огромных доработок для раскатки на тысячи магазинов.

Фото:Юлия Спиридонова для РБК
Экономика инноваций Александр Соболев: «Успешный пилот окупает два года работы со стартапами»

— Какая доля решений разрабатывается внутри компании, а какую вы покупаете с рынка?

— Большинство решений мы создаем сами — от роботов, которые закупают сахар в «Пятерочку», до уникальных многофункциональных платформ на основе данных.

Нередко мы берем стандартные коробочные продукты — например, для пополнения магазинов или управления складскими процессами — и дописываем их под свои нужды. Технологии по управлению ассортиментом и ценообразованию мы обсуждали со многими разработчиками, в том числе стартапами. Но в итоге стали делать продукты самостоятельно, чтобы кастомизировать их под наши внутренние процессы.

Иногда идеи рождаются в процессе общения со стартапами. И мы вместе придумываем, как технологию можно улучшить в интересах бизнеса и внедрить в нашей сети.

Переезд в смартфон

— Какие технологии будут определять жизнь ретейла в ближайшем будущем? И как изменится представление об инновационном ретейле в ближайшие пять-десять лет?

— Сейчас онлайн и офлайн в продуктовом ретейле работают как два независимых направления. Я думаю, в будущем произойдет их сращивание. Переход из одного сегмента в другой станет для клиента бесшовным.

Я не знаю, что именно придет на замену классическим магазинам, но мне кажется, через десять лет они сильно изменятся с точки зрения пространства и внешнего вида. Часть операций переедет из магазинов в покупательские гаджеты. Проверка цен, сборка корзины, рекомендации по поводу того, что нужно купить для выбранного на ужин блюда, — все это будет умещаться в мобильных устройствах.

Мы как ретейл-компания хотим быть с покупателем на всех этапах клиентского пути — не только когда он пришел в магазин, но и когда он принимает решение о том, что приготовить дома. И намерены предоставить ему не только возможность покупки в магазине, но и множество сопутствующих сервисов — вплоть до заказа еды из ресторана через агрегатор или подключения к онлайн-кинотеатру.

Уже создан единый идентификатор клиента, X5 ID, позволяющий узнать пользователя во всех существующих каналах. В дальнейшем мы хотим распространить его на партнеров, которые с нами работают или будут работать.

— Это похоже на создание собственной экосистемы. Какие еще сервисы планируется в нее включить?

— Мы уже анонсировали свой сервис подписки, он находится в стадии R&D. Сейчас обсуждаем с партнерами, кто туда может войти и как это сделать максимально удобно для покупателей. Надеемся выйти на рынок с пробным вариантом сервиса до конца 2021 года.

Решение о выборе продуктов покупатели принимают еще до похода в магазин, и их предпочтения складываются под влиянием медийной сферы. Социальные сети, сайты, связанные с едой, блоги, подкасты — все это формирует предпочтения потребителей. Поэтому собственная медиаплатформа с информацией о продуктах и еде станет одним из каналов взаимодействия с нашими покупателями на этапе планирования покупок.


Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.

Обновлено 17.02.2021
Главная Лента Подписаться Поделиться
Закрыть