Эксперт тренда
Валентина Ватрак работает директором по корпоративному развитию и управлению персоналом «МегаФона» с февраля 2018 года. До этого занималась организационным развитием бизнеса и HR в таких компаниях как «ТНК-BP Менеджмент», «Интегра», Rambler&Co и международной сети отелей AZIMUT.
Имеет три высших образования — по специальностям «Лингвистика и межкультурная коммуникация», «Менеджмент» и «Международные отношения».
Ускоренное выгорание
— У сотрудников компаний много жалоб по поводу дистанционки. Какие проблемы — самые острые с точки зрения HR?
— Я вижу несколько основных вызовов, с которыми мы все сегодня столкнулись.
Первый связан с тем, что коммуникации стали длиннее, они отнимают больше времени. К примеру, на видео-встречах люди часто начинают говорить все вместе, а потом долго решают, кто начнет первым.
Сам по себе переход в онлайн приводит к потере скорости. Раньше многие вопросы можно было решить, сходив с коллегой на кофе или встретившись с ним в лифте. Сейчас нужно назначить встречу, согласовать календарь, и это становится проблемой, если решение нужно здесь и сейчас.
Вдобавок у нас появляется эмоциональная слепота. Когда ты общаешься в онлайне один на один, то видишь, как собеседник реагирует, вовлечен он или расстроен. А если на экране 10-15 человек, причем несколько из них выключили видео, то мы вообще не понимаем, как наши слова влияют на людей. И такая эмоциональная слепота потом сказывается на эффективности работы.
— Правда ли, что на удаленке сотрудники выгорают быстрее?
— Да, и это еще один серьезный вызов. Люди назначают себе множество встреч, думая, что раз никуда не надо ехать, то можно провести важные переговоры и в семь, и в восемь вечера.
При этом другие задачи идут друг за другом практически без перерыва. Раньше сотрудники могли переключиться и отдохнуть хотя бы по дороге из одной переговорной в другую. А сейчас такой возможности нет. В результате человек быстро устает и теряет ресурсное состояние. Поэтому мы рекомендовали своим сотрудникам делать хотя бы пятиминутные перерывы между задачами.
Дефицит личных контактов осложняет дело. В обычной ситуации лидер может похвалить сотрудника или спросить, что его беспокоит. Личное общение предусматривает передачу энергии, которая не происходит через экран. На удаленке эмоциональные связи разрываются, и это приводит к выгоранию.
— Можно ли с этим как-то бороться?
— Бороться можно и нужно. Первое, что необходимо делать, — вкладываться в лидеров команд, развивать их и помогать им справиться с ситуацией. Для сотрудников на лидерских позициях мы еще весной сделали курс «Управляй на расстоянии». Он состоит из простых роликов с базовыми рекомендациями. Совсем недавно вышел еще один курс — «Один на один». Он учит руководителей проводить вдохновляющие встречи для членов своей команды, чтобы помочь им избежать выгорания.
Харизма vs чуткость
— В чем заключаются основные рекомендации для лидеров?
— Самое главное — слушать и слышать. Управляя людьми на удаленке, нужно регулярно и собирать всю команду, и общаться с подчиненными один на один, проговаривать вопросы целеполагания и социализации.
Например, одна из руководителей в моем подразделении каждый день встречается со своей командой из восьми человек в режиме онлайн за утренним кофе. Это очень объединяет и дисциплинирует.
Несколько форматов для общения с руководителями мы организовали на уровне компании. К началу осени, когда стало понятно, что удаленка — это всерьез и надолго, мы запустили регулярные встречи «Кофе с лидером». Они дают возможность неформально пообщаться с лидерами направления в онлайне за чашкой кофе.
Еще один формат — «Ресторан высокой кухни» — мы проводим в офлайне с участием топ-менеджеров. Тестируем на COVID-19 всех приглашенных и организуем мероприятие в ресторане. Самая частая реакция, которую мы наблюдаем — это «О боже! Люди! Наконец-то!»
— Меняются ли требования к самим лидерам в условиях удаленки? Нужна ли им, например, харизма для дистанционного управления командами?
— Каждый лидер берет чем-то своим. Есть не очень харизматичные, но чуткие и поэтому эффективные лидеры. На мой взгляд, одно из главных лидерских качеств сегодня — это эмоциональный интеллект. Руководитель должен понимать людей, слышать то, что не сказано, уметь найти подход к каждому человеку. Даже когда люди сидят в одной комнате, они многого не видят, наблюдая за двумя собеседниками. А как все это увидеть в онлайне?
У наших лидеров мы активно культивируем это качество — уметь видеть. Недавно у нас был лидерский марафон, где мы обучали в том числе этому навыку. Руководители говорят, что они стали иначе относиться к онлайн-общению, к своему умению видеть и слушать собеседников.
— Что делать тревожным руководителям, которые волнуются об управляемости и эффективности команды на удаленке?
— На самом деле регулярное общение во многом снимает проблему. Если вся команда с утра собралась на видео-звонке с чашками кофе, то руководители уже не так сильно переживают, что сотрудник забыл про свои обязанности и целый день будет заниматься детьми или кошками.
Кроме того, очень помогают простые регулярные опросы. Вечером наши сотрудники заполняют небольшую форму о том, как у них прошел день и что удалось сделать для достижения командных целей. Если все получилось, то руководитель похвалит, если нет — спросит, как помочь. Благодаря таким инструментам некоторые команды не просто не просели по эффективности на удаленке, а обрели дополнительные смыслы в своей работе.
— Сотрудники не считают такие опросы лишней волокитой?
— Раньше я относилась скептически к таким вещам. Но сейчас мы фактически делаем то же самое командой лидеров на наших утренних встречах. Собираемся и обсуждаем, каковы результаты вчерашнего дня и что мы запланировали на сегодняшний. Подобная рефлексия очень многое дает и стоит того, чтобы выделять 10-20 минут ежедневно.
Среда и «цифра»
— Какие еще цифровые инструменты нужны для коммуникации с командами в новых условиях?
— Базовый элемент — это единая информационная среда. Ее роль в «МегаФоне» выполняет интранет-портал, который мы обновили в прошлом году. Он объединяет сотрудников, сюда можно прийти практически с любым вопросом.
Одна из важнейших функций портала — сбор обратной связи. Все ответы мы обрабатываем, анализируем и формируем облако хештегов, которое позволяет определить основные болевые и позитивные точки.
— Удалось ли получить инсайты по результатам опросов?
— Когда мы спрашивали сотрудников, что у них хорошо, многие хвалили своих руководителей. Но на вопрос «что плохо?» эти же сотрудники отвечали: «Взаимодействие с руководством». И это совершенно общая проблема для любого бизнеса. Взаимодействие с лидерами везде оставляет желать лучшего, особенно в крупных компаниях.
Кто-то выявляет эти проблемы, осознает и работает с ними. Например, у нас один из курсов как раз посвящен проблеме взаимодействия с командой.
— Какие HR-функции подлежат цифровизации и автоматизации в первую очередь?
— Самое муторное и скучное направление — документооборот в кадровом отделе. Бумажные заявления на отпуск, трудовые договоры, регламенты. Когда меня принимали на работу в «МегаФон», то стопка документов на подписание была высотой 43 см. Конечно, как экологически ориентированная компания мы хотели сберечь деревья и избавиться от этого бумажного потока.
Поэтому первое, что сделали, это ввели ознакомление сотрудников с нормативными актами цифровым способом с помощью электронной цифровой подписи. Сейчас в «цифре» у нас оформляется 38% кадровых документов, но до конца года мы хотим приблизиться к 100%.
Еще одно направление для перевода в digital — подбор персонала. Сейчас уже есть инструменты для поиска и отбора резюме, обзвона кандидатов, приглашения их на работу.
Также мы используем системы распознавания и автозаполнения различных анкет и форм. Когда операторы вносят данные из паспорта и других документов, то примерно в 30% случаев они делают ошибки. Машина же дает качество распознавания на уровне 95-98%.
— А какие HR-процессы автоматизировать труднее всего?
— Самая сложная сфера для автоматизации — это обучение и развитие. В нашей компании работает 34 тыс. сотрудников. Среди них много людей на массовых позициях, которые хотят и могут расти, повышать свою квалификацию.
Сейчас мы запускаем в биллинговом подразделении новый проект и делаем для сотрудников кнопку «Хочу вызова». Нажав ее, можно узнать, какие роли есть в компании и какие курсы нужно пройти, чтобы занять ту или иную позицию.
Подобные инструменты позволяют проектировать свой профессиональный маршрут и последовательно по нему двигаться. И одновременно показывают человеку, что он важен для компании и даже в непростой период может заниматься своей квалификацией.
Иерархия или гибкость
— Стоит ли компаниям внедрять гибкие методологии работы в новых условиях?
— Безусловно, в компаниях всегда есть элементы, где гибкая методология не применима. Например, сотрудникам контактного центра необходим четкий скрипт и регламент.
Но гибкие подходы отлично работают на уровне компании в целом. Для меня это в первую очередь мышление счастьем клиента, акционера и сотрудника.
Второе — это достижение большего меньшими ресурсами. Мы не вкладываемся в то, что не принесет клиенту счастья, отказываемся от ненужного и фокусируемся на главном.
Эти принципы мы пытались внедрять на уровне отдельных команд. Но в конце концов стало понятно, что надо изменять компанию целиком.
— Как это выглядело на практике?
— Мы начали с себя, с членов правления. Самое кардинальное изменение было связано с системой целеполагания и отчетности. Раньше у нас была годовая система целей, теперь мы перешли на квартальную. Каждый такой квартальный спринт заканчивается письменным отчетом или устным выступлением перед другими подразделениями.
Более короткое целеполагание помогает отвечать на вызовы времени, четко распределять приоритеты и вовремя их корректировать.
— Гибкие методологии означают отказ от иерархии. Насколько крупные компании к этому готовы?
— Трансформационные проекты — это всегда боль, люди защищаются и сопротивляются. Но если ты хочешь показывать эффективность на таком сложном рынке как наш, то придется пройти этот путь и сделать структуру компании плоской.
Для улучшения качества связи нам необходимо постоянно строить и обновлять инфраструктуру. А деньги на инвестиции нужно откуда-то брать. Поэтому мы забираем ресурсы оттуда, где они неэффективно тратятся — например, на бумагу или рутинные операции — и перекладываем туда, где они созидательно работают. То есть компания идет в трансформационные проекты для того, чтобы обеспечить лучшее качество связи своим клиентам.
Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.