Об эксперте: Александр Либеров начал свою карьеру в Siemens еще в 1996 году. За 24 года он поработал в США, Германии, Сингапуре и Австралии, руководил разными бизнесами — от энергетики и железнодорожного машиностроения до здравоохранения, а затем вернулся в Россию и со временем возглавил Siemens в России, Беларуси и Центральной Азии.
— Как кризис, вызванный во многом пандемией коронавируса, сказался на вашей компании, какие коррективы он внес в ваши планы?
— В компании и до кризиса были хорошо организованы цифровые процессы — как во внутреннем взаимодействии, так и во взаимодействии с нашими поставщиками и заказчиками. Благодаря этому удалось несколько нивелировать негативный эффект от кризиса. Естественно, сейчас офисы закрыты, но мы все равно работаем над крупными проектами: помогают электронные интерфейсы. Что касается наших заводских площадок, то мы тоже продолжаем тут деятельность, предпринимая все необходимые меры по защите здоровья наших сотрудников. Наши предприятия связаны с поддержанием критической инфраструктуры — это поставки для железной дороги, для энергетического сектора. Поэтому необходимо, чтобы производственные мощности продолжали работать. Разумеется, мы ожидаем снижение прибыли относительно прогнозов. Здесь еще окажет влияние и общее падение рынка. Пока влияние пандемии на бизнес трудно оценить в конкретных цифрах.
— Согласно финансовым результатам Siemens AG за I квартал 2020 года, которые опубликованы у вас на сайте, количество заказов операционных компаний «Цифровое производство» и «Интеллектуальная инфраструктура» сократилось. В России тоже сокращение в этих структурах?
— Оценить эффект от пандемии можно будет только после выхода из кризиса. Для России, с моей точки зрения, тут два основных фактора. Первый — сокращение объемов производства и замедление роста экономики. А второй фактор — это, конечно, падение цен на нефть. Мы все знаем, что состояние российской экономики зависит от экспорта энергоресурсов, нефти и газа. Лично для нас все будет зависеть от инвестиционной активности наших основных заказчиков. Это транспортное машиностроение, энергетика, промышленное производство.
— Siemens утверждает, что предоставляет решения практически для всех отраслей. Как вы понимаете, где в ближайшее время будет потребность в тех или иных решениях?
— Инновации превратили Siemens из небольшого берлинского стартапа в гараже в современную международную компанию, которая сейчас присутствует практически во всех странах мира и работает по различным направлениям. Сегодня инновации происходят не только в закрытых лабораториях, они выходят за их пределы. Большое значение имеет взаимодействие компании с поставщиками, с заказчиками, с партнерами: чтобы превратить существующие идеи в инновации и затем вывести их на рынок, то есть коммерциализировать и монетизировать. Такое сотрудничество — это, можно сказать, ДНК Siemens: co-ideation, co-creation c заказчиками, поставщиками, стартапами, университетами, единичными экспертами на очень ранней стадии развития и через весь жизненный цикл продукта.
— Как строится ваша работа со стартапами?
— Siemens много инвестирует в R&D. Например, В 2019 финансовом году глобальный Siemens вложил 5.7 млрд евро в R&D. Мы инвестируем в крупные исследования, разработки по таким направлениям, как цифровизация, искусственный интеллект, автономные машины, периферийные вычисления, силовая электроника. Так, с 2014 года показатель инвестиций в R&D увеличился на 40%. Серьезная работа идет именно с небольшими компаниями. Для развития этого направления нами был создан корпоративный акселератор Next47. Это своего рода венчурный фонд, целью которого является выявление интересных стартапов, способных вывести бизнес Siemens на новый уровень. Венчурные инвестиции Next47 в 2019 финансовом году составили 291 млн Евро.
Мы, прежде всего, коммерческая компания, которая заинтересована в возврате инвестиций, поэтому смотрим на наиболее многообещающие технологии. Next47 работает и с другими технологическими акселераторами, например, с Alchemist Accelerator из Кремниевой долины. Кроме того, продукты нашей компании тоже формируются и создаются по принципу стартапов. У нас есть отдел корпоративных технологий, где происходит генерация идей.
— Что сейчас удобнее корпорациям: поглощать небольшие компании или покупать решения?
— Это может быть просто взаимодействие с этой компанией, инвестиции, а может быть, конечно, покупка и поглощение. Зависит от конкретной финансовой составляющей, от конкретного продукта, от конкретной компании.
— Как у компании, которая внедряет цифровые решения, у вас много конкурентов?
— Конкуренты, конечно, есть. В энергетике — одни конкуренты, в транспортном машиностроении — другие, в промышленной автоматизации и цифровизации — третьи. В основном это международные компании, поскольку Россия — открытый рынок, интересный для многих западных игроков. Но есть и локальные компании. Например, в транспортном машиностроении мы конкурируем с компанией "Трансмашхолдинг". Но мы считаем, что конкуренция — это движущая сила развития бизнеса. Без конкуренции тяжело развивать инновации.
— Какие цифровые инновации вы внедряете в компаниях?
— Для нас цифровизация не является самоцелью. Это возможность увеличить эффективность. Мы стараемся перевести все наши внутренние процессы на цифровые платформы. Это позволяет преодолевать кризисы с меньшими потерями, потому что все данные находятся в облаке. А нашим клиентам и заказчикам цифровизация позволяет, прежде всего, повысить эффективность производства, производительность труда, и, как результат, увеличить конкурентоспособность. Мы рассматриваем цифровизацию предприятия как комплексную задачу, в рамках которой мы внедряем цифровые инструменты, системы, платформы и выстраиваем сквозные цифровые цепочки создания добавочной стоимости. Здесь хорошим примером может быть применение технологии цифровых двойников. То есть, прежде чем создавать физический продукт, мы его создаем в цифровом виде. С одной стороны, это сокращает время выхода продукта на рынок. Не нужно механической сборки, можно гораздо быстрее в цифровой программе создать продукт и протестировать его - например, если речь идет об авиастроении, сделать тест на аэродинамику. С другой стороны, это позволяет улучшить качество продукции, потому что потом, во время производственного процесса, вы можете все время сравнивать реальный продукт с его цифровым двойником. Если есть отклонения, то они выявляются с помощью этих программ на ранней стадии, до того, как продукт покинул производственную площадку.
— Предприятиям из каких отраслей вы предлагаете эти решения?
— Мы предлагаем решения для ключевых отраслей российской экономики. Это, прежде всего, энергетика, химическая, нефтяная промышленность, автомобилестроение, транспортное машиностроение. Перспективные направления роста для нас — это сельскохозяйственная и пищевая промышленность. За последние годы в России эти отрасли серьезно выросли, во многом из-за тех контрсанкций, которые ввело российское правительство по отношению к импорту продукции пищевой промышленности из стран Европейского сообщества.
— Отличается ли цифровая трансформация в России от аналогичного процесса в других странах?
— Почему нашей стране необходима цифровая трансформация? Давайте посмотрим на территорию, на масштабы страны. В России 11 часовых поясов, и цифровые технологии могли бы стать большим подспорьем для соединения регионов страны. Отечественные предприятия имеют представительства и производственные площадки по всей стране. Например, компания "Сибур" — она работает по всей России. В том числе у них есть производство в Амурском крае, и конкретно туда очень тяжело получить квалифицированные кадры. Поэтому цифровизация — это не только улучшение эффективности. Это также решение вопроса дефицита производственных ресурсов или квалифицированных специалистов в отдельных регионах страны. Например, если предприятие находится на Крайнем Севере, гораздо выгоднее его цифровизировать, чтобы оно работало автономно. Вы можете обслуживать это предприятие из Москвы, удаленно его мониторить.
— Вы сказали, что в Siemens трансформируются внутренние процессы. Не на это ли направлена ваша корпоративная стратегия «Видение 2020+»?
— Стратегия "Видение 2020+" - самая масштабная реструктуризация в Siemens за более чем 170-летнюю историю. Она направлена на то, чтобы уменьшить бюрократическую составляющую внутри компании и построить структуру в соответствии с новыми вызовами рынка, улучшить взаимодействие с заказчиками. Мы даем больше самостоятельности отдельным подразделениям, какие-то вещи децентрализуем, стараемся сделать процессы более эффективными, используя в том числе и цифровые технологии. Это касается и бухгалтерии, и HR, и департамента закупок. Все невозможно заменить машинами, но какие-то вещи можно сделать более эффективными с применением цифры.
— Как вы поддерживаете инновационную культуру в своей компании? Вы как-то поощряете рядовых сотрудников, чтобы они предлагали новые идеи?
— У нас около 100 сотрудников работают в отделе корпоративных технологий. Задачей этого отдела является создание инновационных решений, они тесно сотрудничают с научно-исследовательскими институтами и университетами. Кроме того, у нас есть целая система финансовых поощрений за успешные разработки и идеи наших сотрудников по увеличению объемов бизнеса, либо по сокращению расходов. Если, например, реализуется программа по оптимизации, часть сэкономленных средств выплачивается сотруднику в виде премии. Особенно эта программа эффективна в промышленном производстве: такие оптимизации приносят значительную экономию, улучшают качество и, естественно, мы готовы мотивировать наших сотрудников и материально.
— Вы поработали в США, Германии, Сингапуре, Австралии. Используете ли вы опыт работы в этих странах в России?
Международный опыт очень обогащает — как с точки зрения профессионального, так и с точки зрения личностного развития. Ты работаешь фактически в незнакомой тебе культуре, учишься слушать и понимать различные подходы к бизнесу, культурные аспекты, ты заметно расширяешь свой нетворкинг. Когда я отвечал за одно из бизнес-направлений Siemens по всему азиатскому региону, в моей команде работали люди примерно шестидесяти национальностей. Это научило меня быть более толерантным и более восприимчивым к различным подходам в различных странах. Я работал в совершенно разных бизнес-культурах — это и США, и Западная Европа (в частности, Германия), Австралия, Сингапур и практически все страны Азиатского региона. Там подходы разные, но задача все равно одна — это прибыльный рост бизнеса.
— Где самое лояльное отношение к инновациям?
— С точки зрения продвижения инноваций я хотел бы выделить опыт Сингапура. Это удивительная страна, страна-город. Она смогла пройти путь чуть больше, чем за 50 лет своего существования, от обычного острова до одной из самых эффективных, прозрачных и стабильных экономик мира с очень высоким уровнем жизни. И, бесспорно, двигателем развития Сингапура являются инновации. Это открытая конкурентная среда: государством были созданы благоприятные законодательные условия для поддержки притока иностранного капитала. И, конечно, это приток лучших специалистов со всего мира, это прозрачные условия для ведения бизнеса. Я думаю, в плане регуляторной политики Сингапур может считаться достойным примером для многих стран.
— Что, на ваш взгляд, мешает инновациям в России? Правильно ли я понимаю, что дело в регуляторике?
— Государство играет важную роль в развитии и продвижении инновационных технологий — и как регулятор, который определяет нормативные требования и стандарты, и как институт мер поддержки, обеспечивающий создание условий, механизмов для практического использования новых технологий. Одна из приоритетных национальных программ — "Цифровая экономика Российской Федерации". Надеюсь, что регуляторная политика России в ближайшее время будет направлена на то, чтобы уменьшить бюрократическую основу, создать благоприятную конкурентную среду и ускорить развитие цифровых технологий.
— Видите ли вы в России области, где нет конкурентов, но много перспектив?
— Перспективные для нас направления именно в области применения цифровых решений — это водоснабжение и мусоропереработка. В частности, на последнем Германо-российском форуме в феврале 2020 года мы подписали соглашение о развитии индустрии мусоропереработки в России.
— Вы больше 20 лет работаете в Siemens. Так же вам легко, как и в самом начале, генерировать новые идеи?
— 15 мая было ровно 24 года, как я тружусь в Siemens. За это время мне удалось поработать на разных участках. Я работал на четырех континентах в разных бизнесах — здравоохранение, железнодорожное машиностроение, энергетика. И занимался я разным: оперативным управлением бизнеса, слиянием и поглощением предприятий, контроллингом нашего акционерного капитала. Такая широта охвата делала работу интересной. Больше 3-4 лет я на одном рабочем месте не засиживался, меня убивает рутина и после достигнутых результатов хотелось развиваться дальше. С точки зрения генерации идей, наверное, сейчас легче. Я считаю, что идеи генерируются на основе знаний и опыта. Очень трудно генерировать идеи, вообще не зная предмета. Такое глубокое знание компании изнутри, знание разных рынков, знание разных моделей бизнеса в разных странах позволяет собрать лучшее, что ты видел, и оптимизировать это.
— То есть, залог того, что человек инновационен, — это его богатый бэкграунд?
— Бэкграунд имеет значение. Но это и образ мышления, и желание постоянно совершенствоваться. Инновация – это не просто идея. Важно, чтобы человек думал, как он может завтра сделать лучше, чем сегодня. А знания и опыт являются базой для того, чтобы производить эти изменения.
Подписывайтесь на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.