Об эксперте: Елена Витчак, профессор Московской школы управления «Сколково», эксперт по организационному развитию, карьерный консультант топ-менеджеров.
Рынок труда на перепутье
— Что сегодня происходит на рынке труда: какие ключевые тенденции вы наблюдаете — в поведении соискателей, в подходах компаний к найму и удержанию, в развитии управленческих и профессиональных компетенций?
— Сегодня рынок труда представляет собой весьма сложную конструкцию. Чтобы его описать, я бы выделила три ключевые характеристики.
- Первая — он остается крайне динамичным, волатильность в части спроса и предложения происходит все быстрее.
- Вторая — рынок крайне разбалансирован, наблюдается выраженный дисбаланс между спросом, предложением и уровнем квалификации кандидатов: все движется в разных направлениях.
- И третья характеристика — он становится все менее благоприятным для целого ряда профессий и секторов.
Прежде всего, рынок сжимается — и, на мой взгляд, эта тенденция сохранится. Сегодня уже не стоит вопрос о нехватке персонала. Вопрос в том, какие специалисты есть в наличии и насколько они соответствуют требованиям на фоне трансформации отраслей и роста ожиданий со стороны работодателей. При этом официальные показатели безработицы остаются оптимистичными, но это мало кого успокаивает. Более показательный маркер — данные HeadHunter за июль: количество резюме более чем на 20% превышает число вакансий. Это существенно меняет общий нарратив о рынке работника, и для соискателей все чаще создается целый ряд сложностей.
Если говорить о разных категориях работников, то потребность в синих воротничках по-прежнему сохраняется. Однако компании все активнее используют альтернативные решения: автоматизацию, переобучение, перераспределение внутренних ресурсов. На маркетплейсах ситуация остается напряженной. В 2026 году надо наблюдать за реакцией ИП и самозанятых на налоговые изменения, а это означает, что в ближайшем будущем ситуация остается напряженной. И, конечно, сохранится высокий спрос на инженерно-технические и строительные специальности.
В IT-секторе, который исторически чувствовал себя гораздо лучше, тоже есть изменения. Вход на рынок для начинающих специалистов остается относительно простым — даже проще, чем раньше. Однако путь до уровня синьора стал гораздо более длительным и требовательным. Внутренних менторов также не хватает, что осложняет рост и развитие.
Расходы на рабочую силу продолжают расти: привлечение синих воротничков становится все более затратным. В строительстве и розничной торговле сохраняется кадровый дефицит, тогда как в финансах и юриспруденции, напротив, избыток кандидатов. Однако даже здесь остается проблема нехватки действительно квалифицированных специалистов.
Рост зарплат замедлился, ставка Центробанка снижается, уровень жизни растет — все это делает рынок труда непростым, особенно для тех, кто рассчитывает на быструю смену работы или ищет яркие, нестандартные и высокооплачиваемые предложения.
— Какие факторы сегодня действительно определяют способность компании удерживать сотрудников, когда стандартные инструменты — зарплата и социальный пакет — теряют прежнюю эффективность?
— Удержание сотрудников по-прежнему остается одной из самых актуальных задач. Если продолжить мысль о трансформации рынка, сегодня фокус смещается от найма людей к найму набора компетенций под решение конкретных и не всегда понятных задач.
Раньше работодатели ориентировались на опыт человека: сколько лет, в какой отрасли, какие достижения. Сейчас все чаще задается один вопрос: можешь ли ты справиться с этой сложной, нестандартной задачей? Если да — хорошо, заходи. Возможно, ненадолго — задачу решил, дальше можем не продолжать сотрудничество. Такой подход становится все более распространенным.
Тем не менее стоимость текучести никто не отменял — она по-прежнему высока в зависимости от количества месяцев или лет работы, текучесть стоит все дороже (по некоторым исследованиям, она достигает до 200% годовой зарплаты специалиста). Хорошие специалисты, особенно молодые и востребованные, легко расстаются с работодателями. Гарантий, что человек останется надолго, становится все меньше. При этом успешные и профессиональные сотрудники востребованы в любой кризис — я это наблюдала на протяжении трех волн трансформации рынка труда. А те, у кого мало компетенций, продолжают висеть на платформах по поиску работы месяцами.
Именно поэтому удержание остается важной темой: компании вкладывают много ресурсов в подбор и адаптацию, а замена человека обходится дорого — и по времени, и по деньгам. Это одна из ключевых причин, почему компании продолжают искать эффективные механизмы удержания.
Что касается инструментов, то глобально они не изменились. На первом месте — смысл: социальная значимость компании и ее продукта. Особенно для молодых специалистов принципиально важно, чтобы бизнес приносил миру пользу, не наносил вреда, был экологичным, социально ответственным. Второй фактор — психологическая безопасность, атмосфера в коллективе, корпоративная культура. Третий — отношения с руководителем и коллегами: кто управляет, какие люди находятся рядом. И наконец, сам продукт: чему человек учится, какой опыт получает. Если все эти составляющие складываются, человек остается в компании надолго. В целом, если упростить, человек приходит в организацию за смыслом, развитием и с желанием быть рядом с нормальными людьми.
Лидер нового времени
— Все чаще HR-специалисты говорят, что молодежь не стремится к карьерному росту внутри компаний: их не привлекают ни управленческие должности, ни горизонтальные экспертные роли. На первый план выходят гибкие форматы, проектная занятость, мультиджоббинг. Действительно ли стало сложнее выращивать лидеров и удерживать экспертизу внутри команд?
— Западные исследования это подтверждают: только 6% поколения Z хотят быть руководителями. И это объективно — работа начальника сложная, в том числе социально. Но это не означает, что у зумеров, у молодежи нет амбиций. Они есть, просто другой природы: профессиональные, экспертные, амбиции набраться опыта. [Международная аудиторская и консалтинговая корпорация] Deloitte фиксирует, что 70% молодежи прежде всего хотят получить качественный опыт.
Карьерный трек изменился. Раньше деньги, статус, признание можно было получить почти исключительно через управленческую должность. Сейчас можно оставаться экспертом, работать в мультиформатах, в продуктовой истории и получать те же социальные преференции, уважение, доход.
Молодежь понимает, что управленческие должности среднего звена при автоматизации и внедрении ИИ будут сокращаться первыми, и делает рациональный выбор. Это не отказ от лидерства, а поиск более осмысленных карьерных траекторий.
— Каким сегодня становится образ современного лидера? Какие навыки и качества выходят на первый план в условиях растущей неопределенности, сложных командных структур и смены карьерных ориентиров?
— Сегодня от лидеров все чаще ожидают не столько экспертности, сколько человечности. Возможность сказать команде «я не знаю» перестает восприниматься как слабость — наоборот, это становится частью нового лидерского поведения. Попалось мне исследование о портрете лидера, которое показало, что при выборе исключительно одного ключевого качества лидера люди отмечали не профессиональные навыки, а человеческие: мудрость, открытость, доброжелательность, честность. Лидер будущего — это «самый человечный человек», способный признать, что чего-то не знает, и при этом собрать команду для поиска решений.
Но роль экспертизы все еще зависит от контекста. В сложных отраслях — машиностроении, медицине, сельском хозяйстве — невозможно быть эффективным руководителем без глубокого понимания предмета. В других сферах ключевыми становятся навыки управления неопределенностью, умение работать с плохо очерченными задачами, строить представление о будущем и, конечно, уметь рассказывать истории, дающие людям надежду. Нарративные навыки — сторителлинг, создание общего смысла — неожиданно стали ключевыми для лидера.
Один из главных вызовов для современных руководителей — управление разнообразием. Сегодняшние команды — это люди с разным возрастом, опытом, скоростью работы, часто с разными форматами занятости.
Всемирный экономический форум впервые включил в топ-10 лидерских навыков «управление талантами» — это показатель изменений. Потому что талант, как правило, неуживчив, нестандартен, требует гибкости и индивидуального подхода.
Управлять «терракотовой армией» легко, но все чаще руководителям приходится работать с гибридными, кросс-функциональными, виртуальными командами, собранными на три недели или три года. В этом сложном контексте особенно важны навыки коммуникации, адаптивности и системного мышления.
— Если суммировать: каким вы видите лидера будущего? Какие качества помогут ему оставаться актуальным в горизонте пяти – десяти лет?
— В топ-3 я бы назвала аналитическое, критическое и стратегическое мышление. Лидер будущего должен уметь думать — и это очень важное слово. Уметь принимать решения в условиях неопределенности, не обязательно правильные, а оптимальные для текущего момента и контекста. Мне нравится пример Рэя Далио, основателя инвестиционного фонда Bridgewater Associates, который после крупных сделок подходил к своим управленцам с блокнотом и спрашивал: «Как вы принимали это решение?» Вот это и есть главный показатель — способность думать.
Стратегическое мышление — это умение нарисовать людям картину будущего, даже если в настоящем все выглядит туманно. Аналитическое — это способность иногда разбирать огромные массивы информации, где 90% — вранье, а 10% — бесполезное.
К этому я добавлю человечность — умение разговаривать с людьми, понимать, что ими движет. Эмоциональный и витальный интеллект, позитивное мышление никто не отменял. И, конечно, управление талантами: сегодня это один из важнейших навыков.
При этом на разных уровнях лидерства акценты различаются. Для тимлида или руководителя среднего звена важны хардовые навыки регулярного менеджмента: поставить задачу, подобрать правильных людей, оценить их работу, дать обратную связь. Чем выше уровень, тем сильнее в работу включается стратегическое, критическое и аналитическое мышление. Но на любом уровне остается необходимость уметь работать с командой и принимать непопулярные решения, не превращая управление в дружбу с коллективом.
Конечно, хочется добавить умение осмысленно работать с большими данными, высокую устойчивость к внешнему воздействию (то, что обозначается словом resilience). В целом получается супергерой.
И еще — открытость к нестандартным решениям. Мы живем в то время, когда типовые подходы перестают работать. Сознание как парашют: если оно не открыто, оно не работает. Чем шире твой open your mind, тем проще тебе и на рынке труда, и в карьере.
Будущее управления
— Какие ключевые тенденции вы видите в трансформации корпоративного управления?
— Если укрупнить, я бы выделила несколько.
Первая — это облегчение организационных структур. Содержать шесть уровней управления слишком дорого, и компании вынуждены упрощать организационный дизайн. Но у такой оптимизации есть обратная сторона: нагрузка ложится на самых сильных специалистов, которые и так перегружены.
Вторая тенденция — автоматизация и внедрение ИИ. Сегодня это уже не модный проект, а прагматика. Компании спокойно говорят: все, что можно, автоматизируем. Роботы не болеют, не выгорают и не уходят в саббатикал (продолжительный отдых от работы или творческий отпуск. — РБК), поэтому рутинные операции все чаще уходят машинам.
Третья — обучение. Компании учат всех и всему: от топов до мастеров и рабочих. Стало понятно, что управление людьми и командами — это навык каждого руководителя, а не только HR.
Четвертая — трансформация самой HR-функции. Сейчас ее называют стратегической, но по факту реального инструментария у HR все меньше. Я уверена, через несколько лет в этой функции будут работать люди из бизнеса и в привычном виде она не сохранится.
Пятая тенденция — отношение к цифровой трансформации. Если раньше это были масштабные программы, «цифровые офицеры» и целые подразделения, то сегодня подход стал другим: быстро, пилотно, легко. Все ради операционной эффективности — меньшими усилиями добиваться большего результата.
Шестая — это изменение отношения к стратегии. От обязательных трех-, пятилеток мы прошли через формат «живем сегодняшним днем». Сейчас компании ищут баланс между гибкостью и необходимостью стратегического курса. И, честно говоря, тяжелее всего сегодня директорам по стратегии: их роль стала куда менее определенной.
И седьмая, не менее важная вещь, — это «качели» между «физиками и лириками». Сегодня мы наблюдаем крен в сторону софтов: психологическая грамотность, эмоциональный интеллект, нарративные навыки. Сотрудники в исследованиях ставят на первое место человеческие качества лидеров: человечность, справедливость, открытость, мудрость. Хардовые компетенции уходят на второй план. Но это временно. Рынок неизбежно спросит, достаточно ли одних «воздушных» навыков, и маятник качнется обратно. Тогда снова вырастет ценность руководителей с сильной хардовой базой.
— Возможен ли в современных условиях «беспилотный менеджмент»? Может ли искусственный интеллект заменить в ближайшем будущем руководителя?
— Пока искусственный интеллект остается в роли помощника. Мы не наблюдаем настоящего технологического прорыва — и те прогнозы, которые говорили о «квантовом рывке» к 2030 году, пока остаются под вопросом. Сейчас ИИ помогает решать задачи расчетов, аналитики, контроля, может генерировать KPI или тексты и этим существенно разгружает руководителя, ведь до 70% его времени уходит именно на такие функции.
ИИ способен эффективнее человека измерять поведенческие метрики: уровень вовлеченности, скорость реакции, перемещения. Но там, где важны нестандартные задачи, человеческое любопытство и контакт «человек — человек», он бессилен. Искусственный интеллект может сгенерировать пресс-релиз или рекламный слоган лучше специалиста, но не станет лидером или антикризисным менеджером.
Но вопрос не в технологии: даже если появится «цифровой топ-менеджмент», людям все равно будет нужен живой лидер. Человеческое общение становится самой ценной валютой XXI века, поэтому человек человеку по-прежнему нужен.
➤ Подписывайтесь на телеграм-канал «РБК Трендов» — будьте в курсе последних тенденций в науке, бизнесе, обществе и технологиях.