Об эксперте: Сергей Кожемякин, исполнительный директор AGIMA.
Эпоха универсальных соцпакетов, где «золотым стандартом» было ДМС, завершилась. Сегодня это не конкурентное преимущество, а ожидаемая по умолчанию строчка в вакансии. Настоящая битва за таланты переместилась в поле персонализированных benefit-программ, где у сотрудника есть выбор. Компании, которые не осознали этот сдвиг, уже сталкиваются с оттоком ценных кадров и снижением вовлеченности, впустую сжигая бюджеты на невостребованные опции.
Кризис универсальных решений
На рынке труда выросло новое поколение кандидатов, которые сравнивают компании не только по уровню зарплаты, но и по качеству и разнообразию соцпакета. При этом исследования показывают: представления о том, что именно должен включать соцпакет, у HR-директоров и самих сотрудников часто не совпадают.
По данным «Яндекс Go для бизнеса», руководители ставят на первое место обучение и предоставление корпоративной техники, тогда как сотрудники ждут гибкого графика, расширенного ДМС со стоматологией, компенсаций за мобильную связь, транспорт и спорт. Практически каждый третий сотрудник отмечал, что хотел бы компенсации аренды жилья или дополнительные оплачиваемые дни отпуска.
Разрыв между ожиданиями соискателей и предложением работодателей виден и по внутренним метрикам. В одном из наших кейсов аудит показал: только половина сотрудников пользовались полисом ДМС, а четверть ни разу его не открыли. Но компании продолжают инвестировать в универсальные пакеты, не замечая, что часть льгот просто не востребована. В результате бюджеты сгорают, а вовлеченность падает.
При этом важно понимать, что предпочтения зависят от возраста сотрудника, его роли и отрасли компании. Например, молодые специалисты чаще всего отказываются от классического ДМС в пользу фитнеса, wellness-сервисов и профилактики. По данным девелоперской компании Level Group и DDX Fitness, 43% сотрудников предпочли бы компенсацию абонемента в спортзал страховке. Респонденты объяснили свой выбор тем, что редко обращаются к врачу, а спортом готовы заниматься систематически.
Поэтому на фоне конкуренции за специалистов компании пересматривают традиционный подход к соцпакетам и начинают формировать полноценные программы лояльности. Это не только про заботу, но и про стратегию удержания.
Что такое кафетерий льгот и как он устроен
Кафетерий льгот — это система, при которой сотрудник сам выбирает, на что потратить бюджет, выделенный на льготы. Это не выдача денег напрямую, а доступ к внутренней корпоративной платформе, через которую можно собрать свой собственный соцпакет.
Мы запустили уже несколько проектов, связанных с разработкой и внедрением системы гибких бенефитов в компании. Один из них — система для «Лемана ПРО». Интерфейс кафетерия обычно интуитивен. Сотрудник входит в систему, видит баланс и каталог доступных опций. Это могут быть спортивные абонементы, курсы, медицинские сервисы, услуги для семьи и сервисы по оказанию психологической или юридической помощи. Дальнейшая архитектура системы зависит от стратегии компании. Самый распространенный вариант, когда базовая медицинская страховка остается в пакете, но становится опцией. Сотрудник сам решает, активировать ее или направить бюджет на что-то иное.
Подобную систему внедрили, например, и в МТС: сотрудники получают доступ к гибкому каталогу льгот и в зависимости от региона могут отказаться от ДМС и перераспределить средства. Благодаря такой настройке вовлеченность в систему льгот выросла с 53 до 67%. Это пример того, как даже крупная компания с широкой географией может настроить персонализированную программу без потерь в управляемости.
Такой формат удобен, потому что ДМС остается «тихой гаванью» для тех, кому оно важно, а остальные могут переориентировать ресурсы. Кроме того, ДМС — одна из немногих льгот, которая дает налоговые послабления, так как не облагается дополнительными взносами. Поэтому большинство компаний продолжают закладывать его в соцпакет, даже при внедрении гибкой модели.
Но некоторые компании полностью отказываются от ДМС в пользу других бонусов. В таком случае сотрудник может собрать бенефит-пакет из дополнительных дней отпуска, обучающих курсов или подписок на различные сервисы.
Кроме того, существует довольно популярный формат софинансирования, когда сотрудник частично оплачивает льготы сам, например, по схеме 80 на 20: 80% стоимости покрывает компания, а 20% — сам сотрудник. Такой подход повышает ценность льготы: включенность в выбор и вложения из собственного бюджета делают ее более осознанной.
Универсального решения не существует. Каждая компания выбирает подход под себя, ориентируясь на зрелость процессов и доступный бюджет. Однако сам по себе тренд очевиден. Кафетерий льгот перестает быть редкостью. Это управляемый инструмент, который делает политику компенсаций осознанной, а не формальной.
Этапы успешного внедрения кафетерия льгот
1. Проведите аудит. Начинать стоит с вопроса «Для кого мы это делаем?». Если половина сотрудников не пользуются текущим набором льгот, значит, финансируется то, что не работает. Поэтому при работе над внедрением кафетерия льгот мы проводим опросы, собираем фокус‑группы и смотрим на фактическое использование.
Например, команда наших аналитиков проводила аудит среди клиентов и выяснила, что четверть сотрудников этих компаний полисом не пользуются, а половина используют его лишь частично.
2. Рассчитайте бюджет и выберите модель. Отталкивайтесь от стоимости текущего соцпакета. Гибридная модель — самый безопасный старт. В целом нужно заранее понимать, сколько компания готова вложить в разработку, сколько — в поддержку и какая сумма предназначена для самих льгот. Без этого любой проект рискует упереться в потолок и сойти на нет.
Например, «Северсталь» внедрила гибкую систему с понятной финансовой логикой: каждому сотруднику выделяется фиксированный бюджет в 20 тыс. руб., которые можно потратить на льготы из шести ключевых направлений: здоровье, спорт, образование, страхование, отдых и благотворительность. Такая модель проста в администрировании, легко масштабируется на регионы и позволяет сотрудникам чувствовать реальную ценность выбора.
3. Прежде чем запускать проект на всю компанию, соберите пилотную группу из 10–20% сотрудников (репрезентативная выборка из разных департаментов и возрастов). Им первым предлагаем несколько конфигураций выбора. Пилот дает быстрые ответы: где интерфейс запутан, какие опции люди игнорируют, что им мешает принимать решения. Ошибки на этом этапе дешевле, чем в полномасштабном запуске.
4. С технологической стороны важно сразу предусмотреть интеграции с существующими системами. В одиночку такую платформу не построить — понадобятся ресурсы IT, финансового и юридического отделов. Иногда полезно начать с MVP — самостоятельной системы, которая уже решает ключевую задачу выбора и оплаты, но при этом спроектирована как часть более крупного контура.
5. Выстраивайте надежную техническую архитектуру. Это самый ресурсоемкий этап. Реалистичный срок на работу с технической частью — четыре—шесть месяцев при условии слаженной работы HR, IT, бухгалтерии и юристов. За это время мы настраиваем обмен данными с HR, ERP и финансовыми контурами, выстраиваем прозрачные сценарии начисления бонусов и контроля. Лучше один раз собрать правильную архитектуру, чем потом латать репутационные потери.
6. Объясняйте выгоду, а не просто информируйте. Важно показать каждому сотруднику, какую выгоду он получит от использования кафетерия льгот. Можно запустить серию вебинаров, создать понятные инструкции-«путеводители», подготовить ответы на частые вопросы для лидеров команд. Важно говорить с людьми на их языке, когда сотрудник видит персональный сценарий («это сэкономит мне столько-то рублей»), он становится адептом изменений.
7. Обязательно закладывайте ежегодное «окно выбора» — период, когда можно беспрепятственно пересобрать свой пакет льгот. Это снимает первоначальный страх ошибиться («а вдруг я выберу не то?») и дает сотрудникам ощущение контроля над своим благополучием. Жизненные обстоятельства меняются, и соцпакет должен успевать за ними.
Ошибки и инсайты: чего точно не стоит делать
Даже при хорошем плане запуск кафетерия льгот может дать сбой. Многие ошибки на старте неочевидны, но критичны для восприятия и доверия сотрудников. Мы собрали те, с которыми чаще всего сталкиваются команды, и те, которых сами стараемся избегать.
1. Предлагать слишком много опций. Обилие выбора сбивает с толку. Если каталог включает 20 и больше позиций, сотрудники теряют ориентиры и в итоге не пользуются ничем. Лучше ограничиться несколькими понятными категориями и наполнить их реальными, доступными предложениями.
В «Ростелекоме», например, изначально существовало множество опций, но систему структурировали, разделив льготы на «базовые» и «кафетерий льгот». Это помогло сотрудникам легче ориентироваться в возможностях и делать осознанный выбор, не теряясь в длинном списке.
2. Не учитывать географию. Популярные в столице льготы могут быть недоступны в других регионах. Если не адаптировать пакет, значительная часть бюджета зависает на услугах, которыми не могут воспользоваться. Лучше заранее учитывать разницу в инфраструктуре и подключать локальных поставщиков.
3. Снимать льготу из-за сбоя. Если система начислила бонус по ошибке, а сотрудник уже им воспользовался, нельзя его отбирать. Это разрушает доверие, даже если ошибка техническая. Репутационные потери дороже бюджета. Нужно заранее предусматривать такие случаи и закладывать их в сценарии.
4. Не документировать систему. Если новый разработчик не может быстро понять, как устроена система, каждая доработка программы превращается в риск. Необходима четкая документация: архитектура, правила начислений, структура пакета и всевозможные отклонения.
5. Экономить на тестировании. Чем больше проверок до запуска, тем меньше сбоев после. Обязательно нужно проводить не только unit-тесты, но и интеграционные сценарии с учетом разных часовых поясов и реальных кейсов. Ошибка на старте стоит дороже, чем неделя дополнительной подготовки.
Эффект от внедрения: что меняется для сотрудников и компании
Измерять эффективность можно по нескольким метрикам:
- изменения в eNPS (метрика измерения лояльности сотрудников компании к работодателю) и CSI (метрика удовлетворенности клиентов) до и после внедрения;
- процент активных пользователей;
- доля отказов от ДМС в пользу других опций;
- динамика использования льгот по направлениям;
- участие сотрудников в софинансировании.
Успех гибкой системы льгот заключается не только в экономии бюджета, но и в росте вовлеченности, лояльности и осознанности. Когда сотрудник видит, что может выбирать, он чаще заходит в систему, использует льготы по назначению и охотнее рекомендует работодателя.
Например, на проекте для «Лемана ПРО», по данным на 2024 год, доля активных пользователей кафетерием достигала 95%, а индекс eNPS в пилотных группах стабильно растет на 20–40 пунктов. От 15 до 20% сотрудников выбирают вместо полиса другие опции, чаще всего — компенсацию отпуска. По данным компании, 68% тех, кто сделал такой выбор, направили бюджет именно на отдых. Это не только показатель доверия к системе, но и ориентир для точной настройки пакета под реальные запросы.
«Лента» запустила собственный кафетерий льгот, предоставив сотрудникам доступ к широкому набору категорий. Участниками программы стали сотрудники с определенным стажем. На этапе пилота зарегистрировались более 6 тыс. участников, а уровень удовлетворенности льготами превысил 80%. Это подтверждает: даже в массовом ретейле гибкие льготы могут быть управляемыми и результативными. Но самое, на наш взгляд, важное — экономика становится предсказуемее. Средства уходят не на формальные опции, а на то, что действительно востребовано. Так, например, в «Лемана ПРО» за сезон удалось перераспределить бюджет без потерь в сотни тысяч рублей.
Отдельным трендом в HR-политике компаний может стать геймификация. Речь не о развлечении, а о бизнес-инструменте, который помогает управлять вовлеченностью. Игровая логика превращает использование льгот в систему развития: уровни, баллы, достижения — все это усиливает ощущение прогресса и справедливости. Например, сотрудник, который инвестирует время в обучение, менторство или спорт, получает доступ к новым категориям бенефитов.
По сути, это следующий шаг после персонализации. Соцпакет из статичного набора льгот превращается в динамичную экосистему, где ценность каждой опции растет вместе со вкладом сотрудника. Он становится стратегическим элементом бренда работодателя, который управляет вниманием, удержанием и доверием. Те, кто раньше других выстроит такую систему, получат не только экономию бюджета, но и долгосрочное преимущество в конкуренции за людей.
➤ Подписывайтесь на телеграм-канал «РБК Трендов» — будьте в курсе последних тенденций в науке, бизнесе, обществе и технологиях.