Издательство фонда «Нужна помощь» (включен Минюстом в реестр иноагентов) в партнерстве с фондом «Абсолют-помощь» издали книгу Энн Мей Чанг «Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен» о том, как использовать ключевые инструменты бережливого производства в социальной сфере. «РБК Тренды» публикуют фрагменты одиннадцатой главы «Финансирование инноваций», в которой рассказывается, как гранты мешают развиваться социальным проектам и как преодолеть существующие барьеры.
Энн Мей Чанг — одна из ведущих экспертов по социальным инновациям, соединяющая в себе опыт в IT индустрии, НКО и государственных органах.
Более 20 лет проработала в Google, Apple, Intuit и технологических стартапах. Будучи Senior Engineering Director в Google руководила разработкой глобальных мобильных приложений и сервисов. Была директором по инновациям в USAID. Руководила US Global Development Lab, где применяла лучшие практики инноваций из Кремниевой долины для масштабирования решений глобальных проблем.
Занималась инновациями в Mercy Corps — международной некоммерческой организации, помогающей жертвам стихийных бедствий. Была старшим советником Бюро по глобальным проблемам женщин в Госдепартаменте США.
Структура и доступность финансирования, пожалуй, самый прочный барьер на пути социальных инноваций. У доноров, чиновников и инвесторов свои идеи, стратегии и задачи. И именно у них, а не у вас, вне зависимости от того, правы они или нет, есть деньги, а значит, возможность влиять на ход работы.
В бизнесе прежде, чем инвестировать принято сначала проводить дью-дилидженс — всестороннюю проверку объекта инвестирования, а затем выдавать компании кредит или приобретать долю в ее капитале на определенных условиях. Если компания не достигает ожидаемого результата, дальнейшее финансирование может быть прекращено. Зато ей никто не запрещает рисковать, модифицировать продукт или услугу и менять стратегию на основании вновь полученных данных.
В отличие от инвестиций выдача грантов сопровождается микроменеджментом: прописываются мероприятия, запланированные результаты, накладные расходы, требования к отчетности и затраты на программу вплоть до доллара.
Создание пространства для инноваций — задача непростая, но решаемая. Прежде чем обратиться к возможностям улучшить ситуацию, взглянем на семь наиболее распространенных случаев, когда существующие стандарты финансирования не дают развиваться инновациям.
Семь факторов, которые тормозят развитие инноваций в социальной сфере
- Строго по плану. Фонды, правительство или корпорации при выдаче грантов нередко применяют усиленную каскадную модель, которая подразумевает, что мероприятия, бюджеты и результаты определяются заранее и внести в них изменения крайне трудно.
- Накладные расходы. И индивидуальные жертвователи, и фонды издавна считают накладные расходы некоммерческих организаций (НКО) основным показателем эффективности их работы. Однако ограничение накладных расходов чаще всего оказывается непродуктивным. Как выяснила некоммерческая консалтинговая фирма Bridgespan Group, 53% из 300 НКО, получающих треть всех грантов 15 крупнейших фондов США, часто или хронически страдают от дефицита бюджета.
- Бункерное мышление. Как традиционные доноры, так и импакт-инвесторы при выделении средств могут вводить ограничения, связанные с географическими, секторальными, демографическими, технологическими факторами, а также со стадией развития или размером организации. Поскольку большинство НКО вынуждены собирать деньги из нескольких источников, то в результате программы подгоняются под разнообразный и причудливый набор требований.
- Проекты и решения. Подавить дух инноваций в НКО может и стремление доноров и инвесторов как можно скорее получить измеряемые результаты. У многих доноров мерилом успеха до сих пор остается охват программы, а не уроки, извлеченные из экспериментов и неудач, устойчивый рост и экономичность. Гранты особенно часто выдаются на узконаправленные проекты, а не на программы, действительно помогающие решать общественные проблемы. Это значит, что организация в период от года до пяти лет должна провести оговоренные мероприятия, а затем деньги просто кончаются.
- Стартовая яма. Термин «стартовая яма» описывает нехватку начального капитала для компаний, ориентированных на бедные слои населения. Эта яма образуется на первых двух фазах развития фирмы (всего их четыре) — замысле и проверке. Сегодня благодаря распространению инновационных фондов, конкурсов, премий, хакатонов и социальных акселераторов стадии замысла, на которой рождаются новые идеи, уделяется много внимания. Но на второй стадии яма по-прежнему весьма заметна, а это те самые 99% пота, необходимые для разработки успешного решения, ключевой элемент метода Lean Impact.
- Вопрос времени. Фонды, компании и госструктуры обычно не торопятся с принятием решений о выделении грантов: на это может уйти год или даже больше. Представьте себе, что подали заявку на инновационный грант для проверки своей свежей многообещающей идеи и в итоге получили $20 тыс., но через год. К этому моменту вы либо найдете другой источник финансирования, либо закроетесь.
- Отчетность и соответствие требованиям. Получение гранта от госструктуры часто вынуждает организацию нанять особого сотрудника, который следил бы за соблюдением требований грантодателя и занимался отчетностью. У каждого донора обычно есть свои собственные требования к содержанию, формату и частоте отчетности. Для выполнения этих обязательств требуется колоссальное количество времени и сил, которые можно было потратить на реальную работу.
Пять способов изменить ситуацию с финансированием социальных инноваций:
1. Верности миссии. Нужно быть готовыми отступить и, если необходимо, вовсе отказаться от того или иного источника средств. Я понимаю, что это звучит безумно, если, скажем, от получения гранта зависит, сможет ли организация продолжать работу в прежнем режиме или ей придется увольнять сотрудников. Речь не о том, что это легкий выбор или что условия выделения средств всегда должны на 100% соответствовать миссии НКО. Но если альтернатива состоит в том, чтобы принять ограничения, которые заставят организацию отклониться от выполнения миссии и заведут ее в ловушку бесконечного поиска грантов, можно рискнуть и попробовать договориться о более щадящих условиях. Многие организации, изменившие свои планы, чтобы удовлетворить требования доноров, впоследствии пожалели об этом, потому что осознали, насколько это мешало выполнению их миссии.
Если достаточное число НКО перестанет соглашаться на неприемлемые ограничения, то доноры, возможно, поймут намек и изменят подход к делу.
2. Окна инноваций. Можно сделать элементом стандартной заявки на грант окно инноваций, которое оставит организации пространство для экспериментов по улучшению программ. На это окно можно выделить небольшую часть гранта. Но если, скажем, 5% выделенных средств пойдет на то, чтобы найти альтернативу, которая окажется на 10% экономичнее, эффективнее или перспективнее в плане масштабирования, то этот шаг с лихвой себя окупит.
Если придерживаться принципа Lean Impact «начинай с малого», то затраты на эксперименты будут невелики.
Составляя заявку на грант или обсуждая с донором соглашение о его выделении, попытайтесь включить в этот документ пункт об окне инноваций. Его можно выразить в процентах общей работы или описать как начальный экспериментальный период, необходимый для определения наилучшего пути развития программы. Безусловно, кому-то из доноров это придется по душе, кому-то — нет. Но зато у вас будет больше шансов получить грант на гибких условиях, позволяющих максимально увеличить эффективность и масштаб программы.
3. Гибкие источники финансирования. Даже если вы добились включения в договор пункта об окне инноваций и обстоятельства благоприятствуют работе, гранты с ограничениями, как ни крути, остаются грантами с ограничениями.
Помимо традиционных грантов можно выбрать другие, гибкие источники финансирования, которые дадут организации возможность генерировать новые идеи и экспериментировать с существующими программами. Существуют прогрессивные доноры, которые непосредственно поддерживают инновации. Есть и другие источники средств, которые обеспечат НКО определенную свободу действий, — филантропы, индивидуальные пожертвования, краудфандинг или собственный заработок.
4. Раунды финансирования. Борьба за финансирование бывает крайне изнурительной. Многие генеральные и исполнительные директора признаются, что тратят более половины рабочего времени на фандрайзинг, вместо того чтобы добиваться выполнения организацией своей миссии. Есть ли альтернатива?
НКО Crisis Text Line создала круглосуточную СМС-консультацию для людей, оказавшихся в сложной жизненной ситуации. Несмотря на то что работа организации не нацелена на извлечение прибыли, руководство считает ее в первую очередь технологической компанией. Именно поэтому Crisis Text Line старается избегать традиционных для социального сектора источников финансирования и связанных с ними ограничений.
Crisis Text Line последовала примеру техностартапов и разбила фандрайзинг на раунды. Раунд заканчивается — и команда может выдохнуть и спокойно работать год или даже больше.
Для второго инвестиционного раунда Crisis Text Line сделала простой четырехстраничный проспект, в котором рассказала, какую пользу обществу может принести ее модель, дала прогноз роста и расходов, назвала сумму, необходимую для продолжения работы, и минимальный размер пожертвований. НКО добивалась максимальной прозрачности, поэтому указала в проспекте и свой трехлетний бюджет. Организация планировала в этом раунде собрать $20 млн, а в итоге получила от индивидуальных доноров и прогрессивных фондов даже больше — $23,8 млн. И все это без ограничений и дополнительных условий.
5. Гибридные структуры. Сегодня самые интересные социальные организации имеют гибридную структуру и границы между их коммерческими и некоммерческими элементами становятся все более размытыми. Такое положение дел создает для НКО как проблемы, так и новые возможности.
Один из вариантов построения устойчивой гибридной модели — открыть НКО, которая будет заниматься фандрайзингом, в США, а коммерческую компанию — в стране присутствия. Другой метод — создать две родственные организации, некоммерческую и коммерческую, чтобы, с одной стороны, привлекать инвестиции на развитие бизнеса, а с другой — использовать пожертвования для устранения недоработок государства и рынка через адвокацию, институциональное развитие и охват наиболее незащищенных клиентов.
Понятно, что универсальной модели привлечения средств в социальной сфере нет. Действующие системы и механизмы создавались во времена, когда юридические структуры были разделены более четко и инновации редко пересекались с работой на благо общества. Сегодня лидерам социального предпринимательства и их донорам приходится на ощупь пробираться в серой зоне между этими видами деятельности. Но для того, чтобы полностью раскрыть потенциал социальных инноваций, в нашем секторе необходим фундаментальный сдвиг.
Подписывайтесь и читайте нас в Яндекс.Дзене — технологии, инновации, эко-номика, образование и шеринг в одном канале.