В современном бизнесе цифровая трансформация является важнейшей эволюционной силой, которую невозможно остановить. Скорость, масштабы и сложность этого «технологического цунами» вынуждают руководство компаний стремительно набирать навыки в области цифровизации.
«В следующие пять лет мы увидим столько же перемен, сколько случилось за последние 30 лет, благодаря растущему слиянию новых технологий и технологий следующего поколения», — отмечает эксперт в области инноваций Шиви Джервис. Произойдет это, по ее словам, на фоне развития технологий глубинного изучения, искусственного интеллекта, дополненной реальности, цифровой безопасности и анализа данных.
Учитывая, что цифровая экономика растет в два раза быстрее мирового ВВП, бизнес-лидеры должны осознать и воспринять перемены уже сейчас, пока не стало поздно.
Цифровой барьер
Отсутствие доступа к инновациям ограничивает возможности компании, делая пропасть между ней и лидерами рынка еще глубже. Знакомые с цифровыми технологиями менеджеры должны развивать релевантную модель управления, чтобы избежать такой участи. Легендарный производитель фотоаппаратов Kodak недооценил революционность смартфонов, что в итоге вынудило компанию пройти через процедуру банкротства в 2012 году.
В 2015 году аналитики McKinsey выяснили, что большинству компаний еще предстоит осознать истинную ценность цифровизации, в первую очередь из-за дефицита руководства и талантливых сотрудников. Просто добавить больше рабочих мест, имеющих отношение к цифровизации, переориентировать существующие роли, запустить конкретные цифровые инициативы, а также повышать квалификацию существующего высшего руководства уже недостаточно.
Новая эра топ-менеджеров
«Цифровая трансформация более не может существовать в виде разрозненной деятельности топ-менеджеров, но должна проходить через всю ткань предприятия. Нужен межведомственный подход, основанный на сотрудничестве, тогда как в одном специалисте, который курирует весь процесс, нужды нет», — уверена гендиректор Ассоциации специалистов по подбору персонала высшего звена (AESC) Карен Гринбаум. Другими словами, директор по цифровым технологиям или директор по инновациям больше не обладают исключительным правом на цифровую трансформацию бизнеса.
На первый план выходит лидерство самого гендиректора компании в процессе цифровизации: задавать тон цифровой трансформации нужно именно сверху. «Большинство организаций осознают, что перемены в области цифровизации неизбежны, асила предприятия зависит от способности руководителя к ним адаптироваться. То есть не просто справляться с переменами, а управлять ими», —отмечает Пол Велла, партнер и глава практики лидерства в Odgers Berndtson на Ближнем Востоке.
Иногда компании, пытаясь справиться с напором конкуренции, привлекают управленцев из совершенно других отраслей, чтобы привнести свежий взгляд извне. Корпус топ-менеджеров у технологически продвинутых компаний стремительно молодеет, особенно это характерно для больших развивающихся рынков, вроде Индии и Китая. В Азиатско-Тихоокеанском регионе (АТР) средний возраст генерального директора на 15 лет меньше, чем в США.
Цифровой дефицит в совете директоров
Даже если у компании есть подкованный в вопросе цифровизации гендиректор, цифровой голод в совете директоров может стать большим препятствием на пути инноваций. Связано это с тем, что именно этот орган должен направлять цифровую трансформацию бизнеса.
Интересное наблюдение: в 2017 году средний возраст члена совета директоров американских публичных компаний индекса S&P 500 составлял 62,4 года. Неудивительно, что наибольший разброс по возрасту зафиксирован у компаний ИТ-отрасли — в среднем это восемь лет между самым старшим и самым младшим членом совета.
Для сравнения: среди менеджеров высшего звена в крупных азиатских компаниях сейчас много молодых специалистов в возрасте около 40 лет, отмечает управляющий директор Odgers Berndtson по странам АТР Марк Брайтуайт. До советов директоров перемены еще не докатились, но Брайтуайт уверен, что это лишь вопрос времени.
Средний возраст члена совета директоров компании из американского индекса S&P 500 в 2017 году составлял 62,4 года.
Как и в случае с главным управляющим, при формировании совета директоров компании нередко привлекают туда эксперта со стороны, который обладает навыками и знаниями в области цифровизации. Например, это назначение операционного директора Facebook Шерил Сандберг в правление The Walt Disney Company в 2009 году.
С одной стороны, члены совета директоров должны сами расширять свои знания о цифровизации. С другой — компаниям нужно обеспечить ротацию состава совета, чтобы оперативно менять его под новые стратегические задачи.
Вопрос таланта
В 2015 году исследователи из бизнес-школы при Массачусетском технологическом институте (MIT) выяснили, что компании с уже развитым цифровым подходом придают решающее значение рекрутингу и взращиванию талантливых кадров. Среди опрошенных топ-менеджеров таких компаний 71% выразили уверенность, что цифровое развитие позволяет их фирмам успешнее привлекать высококвалифицированный персонал. Компании же, только начавшие трансформацию к «цифре», склонны полагаться больше на привлеченных специалистов.
Но излишняя зависимость от внешних экспертов подрывает долгосрочное цифровое развитие таких компаний: специалист пришел, выполнил заказ и ушел, забрав знания с собой.
Карен Гринбаум отмечает, что пришедшие из мира стартапов должности (директор по росту, директор по инновациям) проникают сейчас в традиционный бизнес. Где брать персонал на такие вакансии? Из той же Кремниевой долины, где руководители стартапов и ИТ-проектов обладают необходимым сочетанием навыков, что делает их ценными кадрами. Такие сотрудники считают неудачи нормальной частью работы, они не боятся начать все заново, попробовать иные пути, поэтому ИТ-таланты приживаются в тех традиционных компаниях, которые готовы признать провалы частью процесса инноваций, подчеркивает Гринбаум.
Культура инноваций
Конечно, гендиректор должен быть заводилой, но один он не справится. В самой компании необходима культура инноваций, которая поможет ей проходить через цифровую трансформацию. «Это культура постоянного обучения и принятия ошибок. Работники не должны стесняться задавать вопросы и пробовать что-то, даже с риском провала, — объясняет Гринбаум. — Чем больше мнений, точек зрения, тем лучше окажется финальный продукт». В конечном итоге такая культура привлекает новые талантливые кадры.
Цифровая трансформация — это не только повышение технического уровня компании и совершенствование навыков персонала, но и перемены в человеческом сознании, уверен управляющий партнер Odgers Berndtson Роман Тышковский. От руководителей требуется гибкое мышление, навыки коммуникации, но также и готовность менять структуру компании, вводить должности, например директора по данным и по цифровой трансформации. «В их задачи войдет создание цифровой культуры. Нужно научить сотрудников работать в новых условиях, преодолевать сопротивление цифровизации», — отмечает Тышковский. Программы обучения команды в сфере цифровой трансформации есть у «Сколково», РЭШ и на других площадках, но пока в России, ссылается Тышковский на данные PwC, лишь 11% компаний разработали стратегию развития цифровой культуры.
По выражению аналитиков McKinsey, самая очевидная сфера ответственности топ-менеджеров — это стратегия. С ней, по их словам, в ближайшие три—пять лет будет связан ключевой тренд цифровизации сложных предприятий: «создание облачных платформ для обмена знаниями и совместной работы на стратегическом уровне». Эти платформы дадут руководителям новые инструменты для ликвидации кризисов и эффективного внедрения изменений. А что еще нужно бизнесу?