Выводы, сделанные в этом материале, основаны на исследованиях ведущих консалтинговых компаний (McKinsey, BCG, Deloitte, PWC, и др) и бизнес-школ мирового уровня (HBS, MIT Sloan), а также на опыте и экспертизе, накопленных командой Expert Me и другими российскими компаниями.
Основные тенденции в управлении сотрудниками, которые происходят в бизнесе последние десять лет и особенно актуализировались в пандемию, разбиты на три тематических блока.
Тренд 1. Изменение дизайна организаций
Тренд 1. Изменение дизайна организаций
Переход к горизонтальной структуре
Не только в инновационных бизнесах, но и в традиционных отраслях наблюдается уход от жесткой иерархии в управлении в пользу проектной организации, сочетающей горизонтальный сетевой подход в структуре и гибкие методологии. Особенно актуальным оказался запрос в период пандемии, когда, согласно исследованию аналитического центра НАФИ, 33% компаний вынужденно перевели сотрудников на удаленку, и нужно было удерживать показатели, управляя командой в новом формате.
По данным KPMG, 44% компаний перейдут на новую модель управления, сочетающую гибкий график, удаленную работу и онлайн-рекрутмент.
В горизонтальных, гибких компаниях провозглашена культура непрерывного экспериментирования для достижения экономического эффекта. В них сотрудники мобильны, обмениваются компетенциями между блоками и могут быстро «пересобираться» в команды для решения задач.
Еще в 2017 году, по данным опроса Deloitte, 88% респондентов отмечали важность перехода к организации будущего с горизонтальной логикой взаимодействия.
Что такое сетевой подход с использованием гибких методологий (на основе анализа Deloitte и McKinsey):
- В приоритете сотрудники, и их результаты работы важнее соблюдения жестких регламентов и бюрократической рутины. Предусмотрена инфраструктура, которая максимально сокращает процесс согласований.
- Проектные взаимодействия вместо функциональных: скорость формирования и расформирования команды — важнейший критерий гибкости организации.
- Команды формируются из специалистов, обладающих необходимыми навыками и отраслевыми знаниями. Некоторые компании способны обойтись своими силами, некоторые привлекают внешних экспертов или целые команды экспертов.
- В компании принципиально важны кросс-функциональные и кросс-отраслевые взаимодействия между департаментами и филиалами. Они означают постоянный обмен знаниями и плотную работу между сотрудниками разных подразделений.
Усиление элементов сетевой структуры в пандемию
Приоритет результатов над процессами и регламентами стал актуален во время пандемии, когда, например, у крупных компаний, производящих товары потребительского сектора, появилась необходимость сохранить спрос и объем продаж. В условиях режима изоляции, который в разных регионах проявился по-разному, региональным представительствам пришлось самостоятельно анализировать ситуацию на своем рынке и принимать решения, чтобы удержать прежние бизнес-показатели.
Стали зарождаться горизонтальные связи, при которых филиалы не советуются с центральным офисом, а докладывают о мерах, принятых исходя из анализа обстановки на локальном рынке.
Резкое закрытие одних направлений работы, в особенности связанных с офлайном, и открытие других заставили увеличить скорость формирования и расформирования команд внутри компании. Так, промоутеров и продавцов оперативно переквалифицировали в курьеров. Также была практика, когда весь персонал, несмотря на функционал, регалии и прошлую ответственность, расформировали на текущие задачи, перестроив команду под новые процессы.
Кросс-функциональные и кросс-отраслевые взаимодействия внутри компании также активизировались в период карантина: из разнопрофильных сотрудников были созданы оперативные штабы для взаимодействия в кризисной ситуации, оптимизации продукта, каналов продаж, доставки. ИТ-отделы уплотнили работу с другими блоками для ускоренного запуска бесконтактных элементов во внутренней коммуникации и в работе с клиентами: бесконтактной доставки, системы контроля за соблюдением социальной дистанции и других проектов.
Гибкие команды: что происходит в России
В РФ Expert Me отмечала тренд на горизонтальные отношения и гибкие команды еще в 2015-16 годах, и сегодня он по-прежнему актуален и преимущественно представлен следующим делением сотрудников в организации:
-
Первый блок: A-players или проджект-менеджеры, менеджеры-управленцы (или целые группы менеджеров), в задачи которых входят результаты и проекты предприятия. В культуре компании, устремленной к экспоненциальному росту, A-players ориентированы на максимальный результат «любой ценой» и проверяют на практике разные гипотезы.
-
Второй блок: эксперты с узкой специализацией, привлекаемые в момент потребности. Так, например, крупные производственные компании, ретейл, банки в условиях быстрых цифровых изменений столкнулись с необходимостью трансформироваться, для чего они привлекали внешних специалистов и целые экспертные команды, которые решали вопросы, на которые не могла однозначно ответить текущая команда менеджеров.
Крупные компании могут также позволить себе внутренний экспертный хаб, где сконцентрированы основные специалисты, которые переходят из одних филиалов в другие для передачи экспертизы внутри компании.
-
Третий блок: гибридная команда из сформированных под специальные задачи групп внешних и внутренних экспертов: growth-команды, инновации, продукт. Актуальна для реализации инициатив, по которым компания ранее не имела опыта.
Тренд 2. Привлечение сотрудников по модели sharing economy
Эффективное распределение человеческих ресурсов на специализированных экспертных платформах с помощью ИИ и оформления краткосрочных контрактов стало востребовано в связи с потребностью крупных промышленных предприятий и бизнеса передавать сложные задачи на аутсорс — эту тенденцию отмечают разные исследования. Во время пандемии шеринговые платформы пригодились, когда потребовалось оперативно перенаправить сотрудников из компаний, чья деятельность оказалась «замороженной», в места, где требовались работники.
Увеличение запроса на краткосрочный найм
По данным совместного опроса консалтинговой компании BCG и Гарвардской школы бизнеса, 50% руководителей считают, что корпорации расширят использование гиг-платформ (для краткосрочного найма) в течение ближайших пяти лет. 40% респондентов ожидают, что доля фрилансеров в структуре рабочей силы их организации увеличится.
По информации Всемирного экономического форума, от половины до двух третей работодателей, скорее всего, обратятся к внешним подрядчикам, временному персоналу и фрилансерам для устранения пробелов в навыках, требуемых организацией.
А данные крупнейшей в мире фриланс-платформы Upwork свидетельствуют, что 35% людей на рынке труда США выполняют работу на фрилансе (57 млн человек). Из них 28% работают в таком формате полный рабочий день.
По прогнозам Mastercard, глобальный рынок гиг-экономики в 2023 году составит $455 млрд долларов США.
Платформы с алгоритмами искусственного интеллекта (ИИ) как инструмент экспертного шеринга
Как отдельную нишу на рынке фриланса выделяют экспертные платформы. Их особенность заключается в максимально точном подборе профессионалов (исследователей, консультантов, руководителей высшего звена) под определенную отраслевую функцию.
Подбор заточен на максимальное соответствие эксперта задаче и исключает какую-либо дискриминацию, так как анализирует специалистов в плоскости векторных функций.
На внешних и внутренних шеринговых платформах фиксируется цифровой профиль в качестве резюме, где хранится информация о реализованных проектах и экспертизе. Со временем у каждого специалиста будет цифровой профиль, универсальный для всех подобных платформ.
Последние три года Expert Me отмечает тренд на объективную и реалистичную оценку компетенций и реализованных проектов, поэтому будущее, вероятно, за тотальной оцифровкой всех навыков и умений.
Требования, которые могут стать нормой в будущем цифровом профиле сотрудников:
-
Портфолио предлагаемых решений. Над какими проектами работал сотрудник, в какой роли, как долго, был ли успешен проект и т.д.
-
Индекс сотрудника. За весь опыт работы каждый будет накапливать оценки заказчиков, тем самым формируя свой персональный индекс.
-
Компетенции и навыки. Четкая оценка по hard, soft, digital skills. А также уникальные навыки (в виде реализованных кейсов), полученные за весь опыт работы.
-
Коммуникационные способности. Может ли эксперт эффективно и результативно передавать свой опыт.
-
Понимание экономического эффекта. Может ли он посчитать финансовый эффект от проделанной работы.
Шеринг персонала во время коронавируса
Во многих странах мира, включая Россию, шеринг персонала активно применяется в кризисных ситуациях. Например, в США директора по персоналу четырех корпораций (Accenture, Verizon, Lincoln Financial и ServiceNow) объединились, пытаясь поддержать сотрудников в ситуации вынужденных увольнений. Результатом их инициативы стала платформа «People + Work Connect», на которой работодатели могут делиться профилями своих сотрудников и рекомендациями.
В России в период пандемии холдинг Talent tech предложил компаниям, которые вынуждены сокращать штат, возможность рекомендовать своих сотрудников другим организациям на своей платформе. Робот на базе ИИ распределяет людей по «горящим» вакансиям.
Тренд 3. Взаимодействие человека и технологий: бионические организации и суперкоманды
В последнее время стали появляться так называемые бионические компании — сегодня этим термином оперируют такие компании как PwC и BCG, описывая взаимодействие людей и технологий в виде диалога, а не по схеме использования людьми технологий.
Компании разных отраслей используют искусственный интеллект и машинное обучение для оптимизации внутренних процессов и выстраивания отношений с клиентами. Эти технологии, а также дополненная реальность (AR) и виртуальная реальность (VR) скоро будут определять будущее корпоративного обучения. Идея объединения машин и людей также закреплена в новой концепции суперкоманд, разработанной командой Deloitte.
В период пандемии компании воспользовались возможностями новых технологий для сокращения социальных контактов и оптимизации инфраструктуры по контролю за соблюдением мер. Так, например, компания «Северсталь» в экспериментальном порядке запустила проект «Машинное зрение против COVID-19». Программно-технический комплекс позволяет следить за соблюдением социальной дистанции, а сведения о нарушениях поступают руководителю. В ресторанной сфере задумались об инициативах по переходу на бесконтактное QR-меню с помощью использования QR-кода, чтобы сократить количество контактов. В США в торговых сетях в пандемию роботы стали активнее использоваться для уборки помещений.
Автоматизация найма с использованием ИИ особенно актуальна для крупных компаний со штатом более 100 человек и предприятий с высокой текучестью кадров. Сегодня голосовые роботы проводят отбор резюме, интервью с соискателем, онлайн-тестирование и анализ результатов. Некоторые соискатели даже не сразу догадываются, что с ними говорит робот. В прошлом году Сбербанк запустил автоматизированную оценку соискателей с помощью ИИ при найме консультантов. В 2020 году представители банка отметили, что применение искусственного интеллекта добавило $700 млн к выручке в 2019 году. По подсчетам Сбербанка, отраженным в «дорожной карте», доход от внедрения ИИ может составить 60 млрд рублей в 2020 году.
ИИ используется для оптимизации повторяющихся действий и в других отраслях. В своем исследовании Deloitte приводит пример, как технологию можно обучить определенному навыку и использовать в работе. Так, Google AI разработал программу глубокого обучения Lymph Node Assistant (LYNA), заточенную на выявление метастазирующего рака. Программу «обучили» на базе снимков с высоким разрешением различать, где происходят паталогические изменения лимфатических узлов у пациентов с раком молочной железы. Так, искусственный интеллект помогает онкологам в обнаружении метастазов злокачественных опухолей на снимках.
Как подготовить компанию к управленческим трендам будущего
- Приоритизировать сотрудников и результаты их работы над бюрократией и процессами.
- Поддерживать в компании культуру экспериментирования и культуру результата.
- Проверить готовность сотрудников и при необходимости усилить два блока работников: экспертов и ориентированных на результат управленцев.
Усилить команду каждого из блоков с помощью:
- привлечения новых сотрудников в штат (покупка навыков)
- хэдрентинга (аренда навыков в момент необходимости)
- Далее, провести оцифровку навыков и компетенций в компании для возможности быстрого сбора команд по требованию.
- Провести качественную и подробную адаптацию к новым технологических инструментам всех сотрудников.
- Наделить самостоятельностью команды, работающие над проектами.
- Быть готовыми к оперативным изменениям внутри компании: пересборке команд, перепрофилированию отдельных сотрудников, когда на рынке или в целом в мире происходят глобальные изменения.
Подписывайтесь на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.