Об эксперте: Дмитрий Красовский, директор Т1 Цифровой академии, отвечает за развитие новой компании холдинга Т1, вывод ее сервисов и решений на внешний рынок и создание образовательных продуктов в области IT для внутренних и внешних заказчиков.
Дмитрий более 30 лет занимается разработкой программного обеспечения и более 20 лет работает в EdTech-индустрии, имеет успешный опыт запуска на российском и международном рынке EdTech продуктов с многомиллионной аудиторией, работал с мировыми лидерами индустрии образования.
Большие ожидания и краткосрочные курсы
— Что изменилось в подходах к корпоративному обучению за последнее время?
— Этот рынок в России становится все более зрелым, а решения — все более технологичными. Среди заказчиков крепнет понимание, что корпоративное обучение действительно важно и дает результаты. В нем видят возможность для развития персонала и в конечном счете — повышения эффективности компании.
На первый план сейчас выходит создание условий, когда каждый сотрудник может раскрыться и принести максимальную пользу компании. Это международный тренд, переход от talent management (управления талантами) к talent enablement (раскрытию талантов). Можно сказать, что это логичное развитие работы с людьми в новых рыночных условиях. Компании приходят к выводу, что бизнес-процессы эффективны лишь тогда, когда поддерживается развитие сотрудников.
Эволюция обучения связана еще и с трансформацией рынка труда. Десять лет назад он был ориентирован на работодателя. Сейчас, особенно в IT-области, это рынок соискателей.
Работодатели ищут механизмы привлечения и удержания сотрудников. И обучение стало одним из самых распространенных инструментов для решения таких задач. В результате оно тоже трансформируется, становится более ориентированным на обучающихся.
— Чем корпоративное обучение в IT отличается от всех остальных направлений?
— IT-обучение и просто, и сложно одновременно.
С одной стороны, большинство сотрудников IT-компаний понимают ценность обучения. IT-продукты появляются и меняются с огромной скоростью. И чтобы оставаться конкурентоспособными, сотрудникам нужно постоянно учиться. Поэтому они приветствуют возможность обучения на работе.
С другой стороны, эти люди хорошо понимают, что такое современные технологии и каковы их возможности. Ожидания от решений для обучения очень высокие. Для сотрудников важно, чтобы создавались индивидуальные планы развития, в которые интегрируются и персональные интересы, и задачи компании. Все это должно быть сделано с использованием современных технологий и методов дизайна. В результате образовательные решения в IT получаются достаточно дорогостоящими по сравнению с остальными.
— На какое обучение в сфере IT сейчас выше запрос от бизнеса — глубокие длительные программы или краткосрочные курсы?
— Корпоративное обучение отталкивается в первую очередь от целей компании. Сейчас из-за скорости изменений в IT-индустрии цели у бизнеса в основном краткосрочные. Если нужно обучить новому продукту или технологии, то это надо сделать как можно быстрее.
Безусловно, многие компании смотрят не только на сегодняшние и завтрашние задачи, но и на трех-пятилетнюю перспективу. И стараются инвестировать в долгосрочные проекты, в том числе в образовательные. Например, в обучение навыкам и профессиям, которых еще нет на рынке.
Но в целом все-таки есть некий перекос в быстрое краткосрочное обучение для достижения тактических бизнес-целей.
Программы под наем и коробочные курсы
— Каким образом корпоративное обучение решает проблему квалифицированных IT-кадров?
— Количество соискателей на роли уровня «джуниор» и позиции без опыта работы превышают количество открытых вакансий. Но сложные позиции — высококвалифицированные или специализированные — могут закрываться месяцами. Поэтому мы совместно с HR-службами разрабатываем специальные программы обучения и переобучения под наем.
— Что собой представляют такие программы?
— Мы находим специалистов, которым чуть-чуть не хватает компетенций для определенной позиции. Например, знания какой-то конкретной технологии или наличия специфического опыта. И строим обучающее решение, которое закрывает эту нехватку.
Часто мы подбираем выпускников вузов с базовыми знаниями в области IT и даем им экспресс-программы под конкретный проект. Уже через месяц-два таких программ получаем специалиста, который может решать производственные задачи, понимает специфику работы компании и проекта, имеет определенный уровень лояльности. Таких сотрудников в большинстве случаев с удовольствием собеседуют и берут на работу.
— Что в идеале должен давать образовательный партнер компании, которая заинтересована в повышении IT-компетенций своих сотрудников?
— Выбор поставщика образовательных услуг мало чем отличается от выбора любого другого подрядчика. Обычно у заказчиков есть ограничения по бюджету и срокам. И в рамках этих ограничений они стараются найти того, кто даст максимальное качество.
Если вы выбираете готовое решение, нужно понимать, что оно может не совсем вам подойти или не подойти вовсе. И за небольшую плату никто не будет существенно переделывать готовый продукт.
Заказное кастомное решение всегда будет дороже готового. Но оно будет учитывать ваши потребности.
— От коробочных курсов вообще бывает польза? Они могут решить какие-то задачи компании?
— Можно и нужно выбирать готовые решения, если у вас строгие ограничения по срокам и бюджету и при этом повезло найти ту программу, которая соответствует вашим задачам. Просто надо понимать, что коробочные решения — а у нас они тоже есть — создаются максимально обобщенно. Так, чтобы они могли подойти большому количеству заказчиков.
Когда вам нужна уникальность — например, вы хотите включить в курс свои кейсы, реальные ситуации из ваших проектов, — доработка готовых решений может оказаться дороже, чем создание с нуля.
Один из сервисов, который мы предлагаем нашим заказчикам, — как раз консалтинг по выбору поставщиков обучения из всех представленных на рынке. Мы помогаем найти оптимальное решение, выработать систему оценки поставщиков под бизнес-задачи. И такую систему мы подстраиваем под те ограничения по срокам, бюджету, аудитории и другим параметрам, которые есть у заказчика.
Матрицы компетенций и персональные треки
— Какую роль в решении задач клиентов играют HR Tech решения?
— Чтобы адаптироваться к постоянным изменениям бизнес-среды, важно четко и своевременно понимать, когда, кого и чему нужно обучать. Отвечать на такие вопросы как раз и помогают HR Tech решения. Они позволяют оценить, на какой стадии находится сейчас сотрудник, когда последний раз проводили срез знаний и когда нужно сделать следующий, насколько человек соответствует своей позиции, что ему нужно для перехода на следующий уровень.
У нас есть HR Tech решения, с помощью которых можно выстроить прозрачные процессы развития сотрудников и четкие взаимосвязи между новыми навыками и ростом компенсаций.
Для разных IT-ролей мы создали матрицы компетенций. Есть персонализированные треки развития, которые мы предлагаем для внедрения заказчикам. А также заготовки для проведения регулярных оценок по IT-ролям и цифровым компетенциям. Такие инструменты помогают сотрудникам понимать свой текущий уровень и ориентироваться в том, что необходимо сделать для карьерного роста.
— Как именно работают HR Tech решения на практике?
— Чтобы наладить эффективное производство, нужно построить его структуру с так называемой пирамидой старшинства. Она состоит из сотрудников с разными уровнями навыков: сотрудники без опыта, с опытом, сотрудники с большим опытом.
В матрицах компетенций прописаны требования к знаниям и опыту для разных уровней и позиций. Так мы можем увидеть, насколько сбалансирована производственная пирамида. И с учетом баланса или дисбаланса этой пирамиды определить, каких сотрудников нужно обучать, дообучать или переобучать.
Задача HR Tech решений — автоматизировать эти процессы и в удобном виде дать информацию о том, насколько сотрудники соответствуют своему уровню. Затем, в зависимости от этого соответствия, предложить варианты развития — от оценки до переобучения. А также создать индивидуальные треки развития и в автоматизированном режиме вести сотрудников по этим трекам.
Доверие топ-менеджеров и страсть к инновациям
— Что отличает обучение топ-менеджеров от курсов и программ для всех остальных позиций?
— Во-первых, у топ-менеджеров меньше всего свободного времени и больше всего обязанностей. То есть это должно быть максимально быстрое, эффективное, доступное из любой точки обучение. Либо какие-то строго ограниченные по времени тренинги или коучинг-сессии.
Во-вторых, для топ-менеджеров критичен вопрос доверия к поставщикам обучения и уровень преподавателей. И мы стараемся делать так, чтобы преподаватели были по меньшей мере того же уровня, что и обучающиеся. Привлекаем людей, которые сами прошли весь путь и хорошо знают, о чем говорят.
— Чему хотят учиться топ-менеджеры? Какие у них самые популярные запросы?
— В последнее время мы чаще всего сталкиваемся с запросами по темам, связанным с цифровизацией. Причем речь не о руководителях IT-компаний: такая потребность есть во всех отраслях. Мы предлагаем разные варианты обучения и стараемся дать понимание того, что собой представляет цифровая трансформация, какие этапы и циклы должна пройти компания, что это означает с точки зрения инфраструктуры, процессов и кадров.
Много запросов про цифровую грамотность и смежные направления, такие как информационная безопасность. В финтехе, с которым мы много работаем, — про цифровые валюты, блокчейн и так далее.
Топ-менеджеры действительно хотят знать об инновациях все. Понимать, какие есть передовые технологические решения и как их внедрять. Причем речь не только о финансовой сфере. Мне кажется, в большинстве индустрий есть драйв к инновациям.
Оценка результатов и «лишние» технологии
— Можно ли измерить эффекты, которые получает компания после повышения IT-компетенций сотрудников?
— Есть типовые метрики удовлетворенности, такие как CSI (Customer Satisfaction Index — показатель удовлетворенности клиентов) или NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности). Но они не очень показательны в плане эффективности обучения. Важнее видеть, как меняется ситуация на конкретных направлениях и проектах.
Например, достаточно легко посчитать увеличение продаж, уменьшение числа аварий, снижение сроков разработки и количества ситуаций со срывами сроков. Мы можем измерить эти метрики до проведения обучения и после. Но некоторые вещи оценить намного сложнее.
— Например?
— Могу привести пример из практики. Перед компанией стояла задача закрыть более десяти вакансий по новой роли. Требовалось знание технологии, которая пока очень слабо развита. На рынке было очень мало готовых специалистов и все они были дорогими.
Мы договорились с командой рекрутинга, что запустим параллельно два процесса. Они продолжат искать готовых кандидатов на рынке. А мы поищем специалистов, которые подходят не полностью, и дообучим их нужным навыкам.
В результате нам удалось закрыть основную часть вакансий примерно за месяц. Пока они искали, мы успели подобрать и дообучить специалистов. При этом коллеги из рекрутинга честно говорили, что в лучшем случае они смогут закрыть эти вакансии за четыре месяца.
Потом мы посчитали, какую экономию получили в рублях за счет того, что HR-команда не тратила лишнее время на работу с вакансиями. Это неочевидная на первый взгляд, но показательная метрика. Выгода составила 210 тыс. руб. на одного нового сотрудника. А если посчитать в том числе и время на адаптацию новичков, которая может растягиваться до полугода, трату времени HR на другие бизнес-направления, то итоговая сумма экономии для компании уже 10 млн руб.
— Часто ли ожидания компаний расходятся с результатами, которые они получают после обучения?
— Способность оценить качество обучения и соответствие ожиданиям — это святой Грааль современного корпоративного образования.
Многие линейные менеджеры просто не знают, чего ожидать от обучения. Зачастую они приходят с запросами в духе: «Мой сотрудник не знает вот эту технологию, давайте его обучим». Это, в общем, благая цель, но она может не соответствовать бизнес-задачам самой компании.
— Почему?
— Не всегда имеет смысл обучать сотрудника какой-то технологии, которую он не знает. Может быть, эта технология завтра перестанет существовать. Или в проекте произойдет обновление, и она станет не нужна.
Такие вещи не всегда адекватно оцениваются линейными менеджерами. Поэтому на старте любого проекта по обучению мы обязательно садимся с бизнес-заказчиками и проговариваем цели. Предлагаем определенные метрики и способы оценки результатов. Это даже не консалтинг, а базовая задача образовательного партнера.
Нейросети для всех и 20% роста
— Какие тренды будут определять развитие рынка корпоративного обучения в ближайшие годы?
— Основные тренды сейчас у всех на слуху. Это виртуальная и смешанная реальность, когнитивные технологии (ориентированы на развитие интеллектуальных способностей человека. — «РБК Тренды»). Такие решения создаются давно, но они все еще дорогие. Думаю, в среднесрочной перспективе они найдут свое место в образовании. Особенно там, где нужно обучать работе со сложным оборудованием.
В тренде искусственный интеллект, генеративные нейросети. Мы тоже активно экспериментируем с этим направлением — как с точки зрения создания образовательного контента, так и в плане применения ИИ в работе IT-специалистов. Обучаем приемам использования нейросетей, промптингу (формирование правильных запросов для нейросетей. — «РБК Тренды»), рассказываем о возможностях и рисках.
— Будет ли рынок корпоративного обучения расти в обозримом будущем? И какими темпами?
— По информации от аналитиков, средний рост рынка достигал порядка 20% в год. Мне кажется, в ближайшие годы он будет даже больше.
Ситуация в России сейчас очень способствует развитию внутренних решений в области обучения. Есть много задач по переобучению, по смене технологических стеков, выращиванию высококвалифицированных кадров в областях, которые раньше зависели от импорта. В среднесрочной перспективе это замечательный сегмент для роста.