Читайте РБК без баннеров

Подписка отключает баннерную рекламу на сайтах РБК и обеспечивает его корректную работу

Всего 99₽ в месяц для 3-х устройств

Продлевается автоматически каждый месяц, но вы всегда сможете отписаться

Виктор Тубалов — РБК: «Система KPI держится на методе кнута и пряника»

Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock
Директор департамента организационного развития «Полюса» Виктор Тубалов рассказал в интервью РБК Трендам, что не так с KPI в российских компаниях и какое отношение сотрудников к бонусам мешает развитию

Безосновательные хотелки и «посмертный» KPI

— Ключевые показатели эффективности, или KPI (Key Performance Indicators) есть практически во всех более или менее крупных компаниях. Но сотрудники часто жалуются на систему KPI, она вызывает раздражение и беспокойство. Работает ли этот инструмент вообще?

— На самом деле KPI есть во всех компаниях — и в крупных, и в мелких, от размера это не зависит. Вопрос в том, насколько осмысленно они там присутствуют, насколько рационально используются, есть ли собственно система KPI. Если вы что-то минимально планируете и оцениваете результат, это уже означает, что есть некие метрики, которые вы хотите достичь и на их же основе как-то будете оценивать результат.

В этом смысле KPI похож на корпоративную культуру. Она есть всегда, вне зависимости от того, управляете вы ей или нет.

Но чтобы понять, насколько эффективны KPI, надо разобраться, для чего их используют компании. Например, в рамках планирования — это инструмент оцифровки желаемой цели, приоритизации задач. В рамках контроля — инструмент оценки качества работы, степени приближения к цели. При организации работ они нужны для декомпозиции задач, полномочий и ответственности. И, наконец, в части мотивации KPI применяется как «морковка» для получения заветного бонуса.

В целом это безусловно эффективный инструмент, но не все им одинаково умело пользуются.

Виктор Тубалов
Виктор Тубалов (Фото: пресс-служба)

— Насколько успешно KPI, по вашей оценке, используют в российских компаниях? В чем заключаются главные проблемы?

— Попробую выделить несколько основных проблем.

Во-первых, KPI устанавливаются, как хотелки. Хочу достичь, хочу увеличить, хочу сделать. Редко кто-то действительно детально продумывает, как именно это будет достигнуто: включает мероприятия в план, обеспечивает их необходимым ресурсом и оценивает реалистичность хотелки. Поскольку KPI никак не планируются, то нет и инструментов для управления ими. Вы просто ждете дня «Ч», узнаете результат и принимаете меры.

С объемными показателями это еще как-то работает. Но все, что касается повышения эффективности и улучшения качества, здесь сильно страдает.

Во-вторых, KPI носят «посмертный» характер. В лучшем случае вы изредка оцениваете, удастся ли вам их выполнить. И, к сожалению, не для того, чтобы исправить ситуацию, а чтобы вовремя объяснить, почему это невозможно и ваш KPI стоит пересмотреть для получения бонуса.

В-третьих, KPI ставятся «не тем людям» или выдаются без полномочий по их достижению.

Четвертая проблема — несистемность. KPI ставятся на «ощущениях важности» задачи, а не исходя из анализа реальных факторов, оказывающих влияние на достижение желаемого результата. В итоге, контролируя важный с вашей точки зрения показатель, вы можете упустить другие части уравнения и с удивлением обнаружить, что несмотря на все героические усилия, цели достичь не удалось.

Спрятаться за начальника или попросить денег

— Есть ли какая-то российская специфика в плане постановки и контроля KPI? Чем мы отличаемся от западных стран?

— Наша особенность состоит в том, что KPI в России используются в основном для мотивации. А это палка о двух концах. Вместо того, чтобы ответить на вопрос, что делать, мы ищем, кого и как наказать.

При этом российская практика редко предполагает возможность невыполнения KPI. Нельзя, чтобы показатель был не выполнен. Если ты его не достиг, то это «черная метка» — с тобой прощаются или ты становишься аутсайдером, которому не дадут ни новых задач, ни ресурсов. В итоге показатели либо заведомо занижают, либо превращают все в бутафорию.

Одновременно возникает желание все-таки подстраховаться на случай, если не получится выполнить. Отсюда идет наша любовь к коллективным показателям ответственности. Так всегда можно пустить обсуждение по кругу, назвать массу причин. Или спрятаться за показателем своего начальника: он большой, как-нибудь отбрехается, его точно не накажут.

В западных компаниях все происходит несколько иначе. У них это средство прославиться, а не спрятаться. Если я вижу, что какой-то показатель можно улучшить, то я побегу к начальству и попрошу дать мне денег на проект. Чтобы показать себя, достичь какого-то результата.

Фото:Unsplash
Экономика образования Не в деньгах счастье: как мотивировать талантливых сотрудников

— Если коллективные KPI неэффективны и провоцируют сваливание вины друг на друга, возможно, от них стоит вообще отказаться?

— Без них тоже нельзя. Они хороши как инструмент, показывающий общее направление, в котором мы движемся. Когда трудно обозначить одного ответственного за результат, используют глобальные показатели деятельности компании.

Кроме того, их можно применять там, где не очень нужно или невозможно прямое вовлечение руководителей. Например, в каких-то венчурных проектах. Здесь еще до конца не распределены роли и зоны ответственности. А вмешательство руководства иногда начинает больше мешать, чем помогать.

Но для обычных задач, повседневной операционной деятельности коллективный показатель скорее вреден, чем полезен. Он не работает как инструмент организации. Когда мы ставим коллективный KPI людям, у которых есть конкретные зоны ответственности, мы снимаем с руководителя задачу по организации их работы и перекладываем ее на работников.

— Каким образом тогда применять KPI, чтобы они работали системно и приносили результат?

— Чтобы KPI стали системой, надо использовать их осмысленно. Метрики встречаются везде — например, в отчетности. Но мы почему-то не называем всю отчетность KPI. Ведь KPI предполагают, что мы используем только ключевые метрики, которые требуют особого внимания, контроля именно сейчас. Те, что направлены на изменение или те показатели, достижение которых имеет риски.

Еще одно важное условие — показатель должен быть в зоне ответственности человека, для которого он устанавливается. Более того, у этого человека должны быть необходимые полномочия для его достижения. Иначе он просто не сможет повлиять на результат.

Юлия Андроновская
Экономика образования Ничего не навязывать: как правильно менять корпоративную культуру

Размер куска и скорость самосвала

— Как устроена постановка и контроль показателей в «Полюсе»? Вы используете коллективные показатели или только индивидуальные?

— Коллективные у нас тоже есть, их довольно много. В основном это корпоративные KPI — общегрупповые или для отдельных предприятий. Обычно, если компании не достигают своих целей, то говорят: «Простите, никто никаких премий не получит». Мы подходим не так жестко. Эти показатели просто указывают нам общий путь, общую задачу, на достижение которой мы должны сосредоточить все наши усилия.

Все остальные KPI, как предполагается, должны быть индивидуальными и соотноситься с зоной ответственности. Пока нам это тоже удалось не полностью. Например, в задачах, связанных с поддержкой смежных подразделений, по-прежнему есть коллективные цели. Мы еще не везде готовы распределить ответственность смежников. Но стремимся прийти к тому, чтобы индивидуализировать участие и ответственность внутри больших задач там, где это необходимо.

— Каким образом индивидуальные KPI меняются по мере движения сотрудника вверх по служебной лестнице?

— Приведу пример. Результатом работы наших карьеров является руда. У нее должны быть определенные параметры — содержание золота для обеспечения необходимого питания фабрики, размеры куска, которые могут повлиять на энергозатраты при последующем дроблении и измельчении. Она должна добываться с определенными требованиями по стоимости, на которые в том числе влияют маршрут и дальность перевозки, качество работы и эффективное использование техники, которое может сказаться на удельном расходе топлива, запчастей, взрывчатки и т.д. Кроме того, ее надо произвести за определенное время, то есть процессы необходимо скоординировать — бурение, взрывание, подъем и так далее.

У руководителя производства в качестве KPI будет общий результат, характеризующий совместные усилия всей команды, задействованной в его достижении, например, объем руды. И параметры, характеризующие качество результата, требования «потребителя», в нашем случае — это, конечно, фабрики. У его подчиненных — показатели, которые связаны с отдельными характеристиками. У кого-то — по качеству пробуренных и взорванных скважин, потому что это влияет на размер куска и эффективность извлечения золота. У кого-то — по погрузке и транспортировке. Например, у водителя одним из KPI будет скорость, с которой он ставит самосвал под погрузку.

Все вместе это образует единую формулу, из которой складывается итоговый результат. Повторюсь, KPI должны находиться в зоне прямой ответственности работника, а у исполнителя должны быть полномочия, чтобы на него влиять.

— У вас есть какой-то алгоритм проверки того, насколько KPI соответствует полномочиям сотрудников?

— Мы все еще в пути и только настраиваем систему.

В «Полюсе» есть активы с разной историей, которые сильно отличаются друг от друга. Учитывая это, создавать какую-то стройную систему KPI достаточно сложно. Поэтому мы параллельно выстраиваем и нашу организационную структуру. И даем полномочия и ответственность людям и подразделением исходя из того, какие у них должны быть задачи. То есть мы не проверяем соответствие, а конструируем новую модель работы.

Фото:фотобанк «Полюса»
Экономика образования Золотые люди: где взять дефицитные кадры для горной добычи

Идеальный KPI и обещанный бонус

— Можно ли использовать KPI для того, чтобы развивать инновационное мышление в компаниях?

— Можно. Если мы не говорим о KPI, которые надо удерживать в каком-то диапазоне значений, или о показателях по достижению конкретного результата в рамках устоявшегося процесса, то все остальное так или иначе связано с развитием. А развитие предполагает инновационное мышление. С инновациями связаны любые KPI, которые отражают изменение качества процесса или продукта, нацелены на снижение издержек или повышение производительности труда.

Вообще, инновационным мышлением сейчас принято называть некую способность человека видеть области для развития, стараться их осваивать. Для этого есть много стандартных инструментов в арсенале компаний — например, практики непрерывного совершенствования. Они подталкивают людей двигаться в сторону инноваций. А направляя работника по нужному пути, можно получить неплохие результаты вне зависимости от того, есть у человека инновационное мышление или нет.

— Это все возможно в рамках обычных будничных KPI, без всяких лайфхаков?

— В том-то и дело, что если они получились «будничными», то это не KPI, а скорее метрики для отчетности. Когда мы говорим про KPI, каким он должен быть в идеале, то это показатель, отражающей наше стремление изменить его и перевести в какое-то новое целевое значение. А вот как его изменить, привести туда — это как раз и есть область для креативности и инновационного мышления.

— Как вы думаете, большинство компаний перейдет от коллективных к индивидуальным показателям, как это пытается сделать «Полюс»?

— Здесь «Полюс» не изобретает ничего принципиально нового. Я знаю несколько компаний, которые тоже используют индивидуальные цели.

Но пока в российской практике по-прежнему очень распространены коллективные KPI. Этому способствует в том числе экономический фактор. Годовой бонус у нас рассматривается не как дополнительный заработок, а как что-то обещанное, что люди уже заранее распланировали и мысленно потратили.

Если нам нужны KPI, чтобы распределить премию между всеми плюс-минус справедливо, то это нормально. Но если мы хотим использовать их как нормальный инструмент управления, то необходимы индивидуальные KPI.

В начале своей трудовой деятельности я занимался исследованием промышленных предприятий. Их руководители всегда отмечали две проблемы с работниками: безынициативность и безответственность.

Честно говоря, проблемы остались и сегодня. Трудно быть ответственным, если мне не ставят конкретную задачу, не спрашивают за нее, не помогают ее развивать. Используя коллективные цели и ни с кого конкретно не спрашивая за результат, никакого развития и инновационного мышления мы не получим.

— Сколько времени может понадобится компаниям для перехода от привычных коллективных KPI к индивидуальным целям?

— Чем меньше компания, тем быстрее переход. Но маленьким компаниям это, возможно, даже и не нужно. С ростом бизнеса растет и необходимость в специализации, разделении ответственности и полномочий. Сложность перехода обычно обусловлена необходимостью большого администрирования разнообразных KPI. В большой компании с большим разнообразием деятельности такое администрирование может превратиться в истинный кошмар. Но в целом, благодаря технологиям, администрирование KPI сегодня сильно упрощается. Раньше это был очень трудоемкий процесс: на каждый показатель нужны были формулы, расчеты, данные и люди, которые их сверяют и проверяют. Сейчас все стало намного легче. И мне кажется, параллельно с развитием информационных технологий переход на нормальную систему KPI пойдет быстрее.

Обновлено 27.12.2021
Главная Лента Подписаться Поделиться
Закрыть