Об эксперте: Илья Пантелеев, генеральный директор «Сиссофт»
В условиях высокой неопределенности, разрушения деловых контактов и ограничения доступа к финансовым ресурсам BCP помогает буквально спасти бизнес компании — ведь этот подход подразумевает, что все возможные инциденты, кризисные ситуации и меры по аварийному восстановлению включаются в плановую работу.
Стая «черных лебедей»
Пандемию COVID-19 часто сравнивали с «черным лебедем» из теории Нассима Талеба. Новая реальность, в которой сегодня оказалась каждая российская компания, — это одновременное прибытие целой группы «черных лебедей». Перед бизнесом возникли вопросы, которые никто не мог представить себе еще полтора месяца назад, и все одновременно:
- нарушились логистические связи, сроки поставок стали непредсказуемыми;
- стало недоступно большое количество товаров, комплектующих, компонентов;
- разорвались сервисные цепочки;
- стоимость денег выросла почти вдвое, ограничился доступ к кредитным ресурсам,
- утвержденные финансовые планы моментально теряют актуальность.
В этих условиях горизонты планирования сузились до нескольких недель или даже дней.
Неопределенность влияет не только на бизнес, но и на настроения людей. Если многие привыкли жить как минимум среднесрочными планами, сейчас горизонты и личного, и делового планирования сократились. Стратегические планы (пять лет и более) остались, но, очевидно, будут существенно меняться в ближайшие месяцы. Большинство долгосрочных инвестиций заморожены.
Кто озаботился непрерывностью заранее
Сформулированные программы непрерывности бизнеса в России есть у небольшого количества компаний. Чаще всего они охватывают основные производственные процессы и поддерживающие функции, без которых компания останавливается.
Однако элементы поддержки непрерывности критических функций есть у большинства компаний. Например, в области информационных технологий никого не удивишь программами резервирования каналов связи или инфраструктуры, распределения вычислительных мощностей или защитой от кибератак. В зависимости от сферы деятельности, резервируются или отдельно защищаются основные процессы, критически влияющие на бизнес и безопасность.
Однако все подобные программы рассчитаны на случай негативных событий, вероятность которых невысока и по которым есть опыт «противодействия» подобным инцидентам в прошлом. В таких случаях все системы работают и эффективно защищают бизнес. Если мы сталкиваемся с оценочно маловероятными событиями, на которые не принято обращать много внимания, и которые неожиданно приходят массово, подобные меры защиты могут не сработать. Какие шаги можно предпринять, чтобы стать ближе к непрерывности?
Идентифицируем критические процессы
Любая компания представляет собой сложный организм со множеством взаимосвязанных подсистем. Чтобы поддерживать непрерывность бизнес-процессов, сначала нужно понять, какие из них являются критичными для бизнеса. Их можно условно разделить на два вида: общие и специфические для отрасли или конкретной компании.
В «стандартном списке» — поддержка инфраструктуры в широком смысле: от безопасности труда и окружающей среды до ИТ и кибербезопасности. Сюда относятся любые процессы, остановка которых приведет к остановке бизнеса, и все узкие места на пути следования основного бизнес-процесса, приносящего деньги. Например, недоступность сайта и приложения интернет-магазина полностью останавливает все заказы, а значит, лишает компанию выручки, но что еще важнее — репутации у клиентов.
Отдельно стоит обратить внимание на узкие места основного процесса производства, и здесь уже начинает играть роль отраслевая специфика. Компании нужно ответить на ряд вопросов, например:
- Остановка какого оборудования может остановить весь цикл производства?
- Как быстро можно вывести резервные ресурсы на производственную мощность?
- Сколько времени необходимо на осуществление ремонта?
- Есть ли необходимый склад запасных частей для «узкого места», насколько оперативно он может быть доступен?
Так, для капиталоемких отраслей основной задачей поддержки непрерывности может стать отказоустойчивость оборудования. Для отраслей потребительской экономики — например, ретейла или доставки — критичны доступность человеческого ресурса в условиях высокой текучки кадров и бесперебойная работа ИТ-приложений.
Далее нужно проанализировать, в каких именно элементах необходимо искать узкие места, которые могут привести к сбою. Если смотреть на функции в «крупную клетку», их можно найти:
- в инфраструктуре;
- в логистике, закупках, цепочках поставок;
- в ИТ-приложениях, поддерживающих основной бизнес;
- в информационной безопасности;
- в процессах найма и мотивации сотрудников (особенно для индустрий с высокой текучкой или с потребностями в «уникальных знаниях»);
- в финансах и финансовом планировании;
- в доступности ресурсов в широком смысле (основных средств, товарного запаса или запчастей для критического оборудования).
Несколько полезных советов по обеспечению непрерывности
- В момент прилета множества «черных лебедей» нужно комбинировать обычные и ранее не рассматриваемые стресс-сценарии. Безусловно, необходимо постоянно «освежать» анализ рисков по основному бизнес-процессу, продумывать новые риски, оценивать необходимость и стоимость бэкапов и «обходных путей».
Например, производственным компаниям имеет смысл пересмотреть процедуру управления неснижаемыми остатками, особенно если их уровень определялся автоматически с помощью ERP-систем. Проанализируйте сырье и материалы на предмет рисков непоставок, создайте дополнительные резервы. По наиболее рискованным позициям целесообразно расширить список возможных поставщиков и альтернатив, начать пересматривать технологический процесс под доступные замены, которые раньше не рассматривались.
- План по поддержке непрерывности бизнеса нужно «обогащать» сценариями, ранее практически невозможными.
Например, пересмотрите оценку рисков с поставщиками в зависимости от их географического происхождения. Риск может коснуться не только ИТ-инфраструктуры и действующего ПО, производитель которого ушел с рынка. Это касается всех поставщиков как поддерживающих функций, так и сырья, товаров для основного процесса.
- Отдельно переоцените риски, связанные с привлечением сотрудников.
Сейчас мобильность у специалистов многих специальностей (в первую очередь, связанных с ИТ) очень высока, и изменение экономической ситуации, изменение оценки уровня личной безопасности могут существенно влиять на возможность привлечения людей.
- Пересмотрите подход к финансовому планированию. В «обычные времена» для компании важно понимать, как она выполнит планы текущего года.
Под эти планы выстраивается текущая деятельность, мотивация менеджеров, планируются ресурсы. Однако сейчас суть и временная глубина задач финансового планирования кардинально меняются. Нужно задавать вопросы о том, как компания пройдет текущую неделю и месяц, и только после думать о прогнозах на квартал. Скорректированные годовые планы отходят на второй план и могут рассматриваться только как ориентир. В условиях высокой цены финансовых ресурсов, краткосрочно (неделя, месяц, квартал) стоит уделять внимание денежному потоку, а только потом прибылям и убыткам.
- Сейчас время для рассмотрения самых маловероятных рисков. Практика показывает, что именно они случаются с пугающей частотой.
Стоит оценивать все варианты, «верить в лучшее и готовиться к худшему». Например, многим компаниям я бы рекомендовал пересмотреть плановые сроки поставок в полтора–два раза и в дальнейшем корректировать их по фактическим данным. Тогда управление рисками и поддержка непрерывности срабатывают даже в самых сложных ситуациях.