Об экперте: Константин Борисов — российский хедхантер, основатель компании Support Partners. Создатель конференции #DreamTeamForum, ведущий стратегических сессий и карьерный ментор предпринимателей. Автор книги о создании сильных команд «Командос».
Запрос на смешанные команды
После пандемии коронавируса корпоративная культура переживает фундаментальные перемены. Из-за вынужденного перехода сотрудников на удаленную работу в России появились смешанные (гибридные) команды, которые сочетают удаленное и физическое присутствие. Такой способ работы с нами надолго, поэтому умение организовать смешанную команду — новый обязательный навык любого управленца.
Приведу пример. В конце 1990-х годов обязательным навыком при трудоустройстве было «владение компьютером». Людям, которые не научились работать с компьютером тогда, в 2000-е было труднее найти работу. Сейчас схожий процесс происходит с удаленкой. Гибридные команды бросают руководителю три вызова: управленческий, технологический и психологический.
Сейчас на наших глазах рождается новое явление — «менеджмент 2.0».
Управленческий цикл «постановка задачи → контроль → поощрение/наказание» меняется. Теперь это — «постановка задачи → продажа задачи → контроль исполнения → поощрение/наказание → развитие сотрудника».
Для многих российских руководителей характерно краткосрочное ситуативное управление по схеме «вижу проблему подчиненного → вмешиваюсь → быстро поправляю или делаю сам». Дистанционное взаимодействие ломает такую модель. Управленческий вызов — это максимально безболезненный переход с краткосрочного ситуативного управления к эффективному развитию членов удаленной команды. Если вы не наставляете сотрудника и не учите делать правильно — вы прокручиваете гайку вхолостую.
Управленческий вызов. Методика DISC
Чтобы развивать сотрудников, в них нужно видеть личностей и понимать их типажи. Для этого я предлагаю использовать DISC — методику для исследования поведения людей в определенных обстоятельствах.
В ней выделяют четыре типажа:
- Достигатор (Dominance)
- Коммуникатор (Influence)
- Интегратор (Steadiness)
- Системщик (Compliance)
Достигатор. Настроен на достижение результата, это очевидный лидер. Он не боится браться за трудные задачи, не теряется в неопределенности и любит соревноваться. Но это не командный игрок: люди для него — это функция, ресурс для выполнения поставленной задачи.
Чтобы мотивировать достигатора на развитие, поставьте ему задачу с конкретным результатом. Например, увеличить выручку отдела продаж на 20% по сравнению с прошлым периодом. Общественное признание не мотивирует их. Посмотрите на олигархов, которые тихо скрывают свои деньги в швейцарских банках. Им не важна публичность достижений. Достигатору важно ощущать себя круче не только для других, но и для себя.
Коммуникатор. Представляет жизнь разноцветным калейдоскопом, вечеринкой с возможностью познакомиться с новыми людьми. У таких сотрудников хорошо развита интуиция, они добиваются высоких результатов в отделах продаж, маркетинга, креативных отделах. Коммуникатора манит новизна, из-за чего он не доводит процесс до конечного результата. Таким людям тяжело копаться деталях, анализировать цифры, процессы или документы.
Чтобы мотивировать коммуникатора на развитие, хвалите его перед командой, демонстрируйте признание заслуг публично. Расскажите, за что вы цените коммуникатора и почему его работа важна для компании.
Интегратор. Создает в коллективе глубокие и доверительные отношения. Такие люди глубоко эмпатичны, из них получаются хорошие руководители среднего звена. Интегратор — не просто начальник, но и отец-командир. Ему тяжело даются ситуации, в которой необходимо принять жесткие меры. Для интегратора это расставание с привычным кругом понятных людей. Чтобы мотивировать интегратора, приобнимите его и скажите: «Старик, только ты. Твои ребята будут тебе благодарны».
Системщик. Верит, что мир логичен и рационален. Воспринимает профессию как свод правильных ответов. Такой сотрудник способен создавать закономерные модели, но его слабость — в коммуникативных навыках и восприятии инноваций. Все новое сопряжено с риском, не поддается разумному предсказанию, а значит настораживает системщика. Если вы руководите таким человеком, дайте системщику четкую дорожную карту и объясните ожидаемые результаты.
Главный вызов в удаленной работе у типажей Системщик и Интегратор в том, что они по натуре своей скорее интроверты, потому довольно быстро «закукливаются» — перестают откликаться на внешние коммуникации. Если в офисе они «вынуждены общаться», то в тиши дома они начинают выходить на связь, например, без камеры и постепенно превращаются в своего рода «тихих пассажиров». Что стоит делать в таких ситуациях?
Для Системщика самое главное — избегать неудач в жизни. Именно поэтому чем больше мы ему дадим четких инструкций, и его работа будет хорошо регламентирована, тем лучше он будет с ней справляться.
Для Интегратора крайне важно работать в узком круге людей, которые ему симпатичны, и не подвергать его чрезмерно большому количеству коммуникаций.
«Тихие пассажиры»
«Тихие пассажиры» — это сотрудники, которых вы видите два раза в месяц в день выдачи зарплаты. Они не проявляют инициативу, добровольно не участвуют в корпоративных мероприятиях и всячески избегают активностей.
Карантинные ограничения начались в марте: мы сели на самоизоляцию и стали работать удаленно, но человек не рассчитан на постоянное проживание в замкнутом пространстве размером с квартиру. Стресс имеет свойство накапливаться. Если вашим людям плохо дома, рано или поздно это повлияет на их рабочую эффективность. Ваша задача — признать и исправить эту историю.
С помощью методики DISC мы можем выявить «тихого пассажира», опираясь на его поведение в стрессовой ситуации. В трудных психологических условиях Достигаторы становятся жесткими, Коммуникаторам весело, Интегратор замыкается в себе, Системщик — работает с документами, ему не хочется коммуницировать. Из Достигаторов и Коммуникаторов не рождаются «тихие пассажиры». Скорее всего, стоит искать их среди Интеграторов и Системщиков. В личной беседе по видеосвязи постарайтесь понять, почему ваш сотрудник ведет себя именно так, какие у него мотивы.
Технологический вызов. Люди на удаленке
Люди на удаленке не должны превращаться в цифровой организм, говорящую голову в Zoom или текст в мессенджере. Помните: по ту сторону экрана сидят живые люди, поэтому методы организации их работы и контроля за ее исполнением меняются.
Не сильно эффективно ставить человеку задачу на полторы недели и спустя это время выходить на связь, чтобы ее проконтролировать. Сотрудник может неправильно вас понять или не получить достаточных инструкций. Он просто не выполнит свои обязанности и подорвет работу коллег. Хорошо организованная удаленная работа подразумевает методику коротких встреч. Такую модель внедрил и успешно практикует «Сбер». По понедельникам работники обсуждают рабочие процессы; во вторник — встречаются региональные команды; в среду и четверг — стендап, где каждый из рабочей группы коротко рассказывает только о своих достижениях; в пятницу — итоговая встреча сотрудников.
Три принципа коммуникации
Если мы проанализируем, сколько российских компаний уже успешно применяют таск-менеджеры уровня Trello или Slack, то удивимся низкому проникновению этих технологий в российские гибридные команды, особенно в нецифровых сферах. Главным для дистанционной работы остается система коммуникации внутри команды, основанная на четких договоренностях.
Допустим, я пишу своему ассистенту из Тюмени в WhatsApp. Для меня этот мессенджер — быстрое средство связи, значит, сотрудник должен немедленно отреагировать на мое сообщение. Но у ассистента может быть другое мнение. Если пренебречь этим вопросом, он породит конфликт. В хорошей гибридной команде следует проговорить взаимные ожидания. Например, определить время отклика на WhatsApp в 30 минут, тогда я буду ждать ответ в течение получаса.
Далее, для здоровой коммуникации необходимо договориться и об отклике в нерабочее время. В мире технологий возможность моментальной связи вывела рабочий день за пределы «с 9 до 18».
Однажды вице-президент крупной корпорации, которая производит боевые самолеты, сказал мне: «Константин, есть рабочий день, а есть дело». Понятно, что невозможно остановить производство самолета в 18:01, но команды должны договариваться об этом, иначе накопится база для конфликта.
И третий принцип коммуникации — это договоренность о допустимом поведении. Руководитель и его удаленная команда должны проговорить, что приемлемо, а что недопустимо внутри команды. Например, опоздания на общие звонки, вещание без видео, употребление пищи или напитков во время онлайн-встреч. В сумме эти мелочи влияют на здоровые отношения между сотрудниками и руководителем.
Кулер и курилка на удаленке
У меня есть хобби — я хожу в горы. Каждый год я собираю с собой группу руководителей из разных компаний. За неделю-полторы восхождения с людьми происходят ощутимые изменения. Первые два-три дня, пока мы идем на небольших высотах, люди добродушны. Вечерами устраиваются привалы у костра, царит атмосфера взаимовыручки и доверия. После 4 000 метров наступает горная болезнь — развивается состояние чудовищного похмелья. Начинается стресс-тест для организма, ты вынужден жить с этим пять-шесть дней. Здесь люди начинают раскрываться, и выясняется, что «во всем виноват Константин, который завел нас в холод». В группе начинается конфликт. В коронакризис мы в командах переживаем такой же стресс-тест. Для руководителя гибридной команды это особый психологический вызов.
В российской офисной культуре точкой кластеризации в офлайне служили кулер, курилка или столовая. Там можно было быстро переговорить, обменяться мнениями и новостями, помочь или поддержать, выступить наставником. Сейчас кулера нет. Задача руководителя — восстановить этот «кулер» в условиях дистанционной работы. Создайте для сотрудников специальный чат в мессенджере, где будет человеческий информационный шум и неформальная коммуникация. У людей всегда есть нерабочие вопросы: «Куда в отпуск? Где дешевле купить? Какую модель телефона выбрать?» Этот чат — еще один мостик, который убирает феодализацию между отделами. Признайте, что в рабочее время мы не всегда работаем физически. У людей есть естественное желание «спустить пар», но это не призыв тусить в чатах весь день. Люди должны чувствовать, что они живые, и что их не эксплуатируют.
Еще одна задача руководителя — поддерживать подчиненных. Дома у сотрудников происходят нерабочие, добрые, хорошие события, и если вы заведете традицию как-то неформально отмечать или поздравлять их, это уберет человеческие швы и шероховатости. Совместная подготовка поздравления «на удаленке» только сблизит остальных. Круг доверия — это пространство, где человек может признаться, что он совершил ошибку, чтобы коллеги помогли ее исправить.
Психологический вызов
Убить на корню развитие вашего сотрудника может отсутствие инициативности. Оно следует из образа непогрешимого и авторитарного руководителя. «Если у нас есть Верховный, он всегда прав. Если он раздаст задачи, зачем мне что-то предлагать самому?» — закономерно рассуждает работник и таким образом снимает с себя ответственность за результат. Если вы показываете людям, что они тоже влияют на общее дело — вы не делитесь властью формально, вы вовлекаете их в ответственность.
Например, администратор офиса моей компании Support Partners увидела, что компания METRO проводит тендер на контракты по подбору руководителей. В ее обязанности не входит развитие бизнеса, но администратор сама пришла к ним вместе с тендерным отделом. Показала наши материалы, и мы выиграли тендер.
Требовал ли я от нее этого — нет. Входит ли это в ее обязанности — нет. Получит ли она прибавку к пенсии — нет. Тем не менее, выделить такой подвиг чрезвычайно полезно. Вы как руководитель поддерживаете в человеке мотивацию делать дело до следующей точки контроля. С другой стороны, вы посылаете другим людям соревновательный сигнал. Но не путайте такой подход с геймификацией, иначе со временем интерес сотрудника сместится в сторону бонусов, а не дел.
Общая цель
Любому сотруднику психологически важен вопрос «Почему я работаю в этой компании, если не из-за денег?». Если у работника нет ответа на этот вопрос, он уйдет в другое место, как только закончится активная фаза кризиса. Задача управленца — создать базис для такого ответа. Например, «руководитель, который всегда поддержит, защитит, объяснит» или «лучшая в отрасли команда».
Без общей цели возникает денежная мотивация. Если люди регулярно просят вас повысить зарплату, индексировать оклад или выписать премию, подумайте, донесли ли вы до них общую цель. Общую цель нужно доносить до каждого сотрудника на языке выгоды. Спросите себя: «Мотивирует ли ваша общая цель секретаря? Стажера? Ассистента? Тех, кто напрямую не участвует в финансовом результате?»
Повсеместная дистанционная работа неожиданно ворвалась в рабочий процесс. Сломала привычные модели, перевернула правила и принципы управления командами. Масштаб последствий еще предстоит осмыслить, но одно ясно точно — удаленная работа стала новой реальностью на следующие десятилетия. Нам необходимо к ней приспособиться, научиться комфортно жить и продуктивно управлять.
Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.