Читайте РБК без баннеров

Подписка отключает баннерную рекламу на сайтах РБК и обеспечивает его корректную работу

Всего 99₽ в месяц для 3-х устройств

Продлевается автоматически каждый месяц, но вы всегда сможете отписаться

Босс на удаленке: как и чем мотивировать сотрудников в эпоху коронавируса

Фото:из личного архива
Фото: из личного архива
Чем мотивировать сотрудников на удаленке, как выстраивать распределенные команды и почему иногда отгул лучше, чем премия, рассказала директор по работе с персоналом «Лаборатории Касперского» Марина Алексеева

Об эксперте: Марина Алексеева, директор по работе с персоналом «Лаборатории Касперского».

Уйти нельзя остаться

«Хороший оклад гарантируем», — только этой фразой опытного соискателя сегодня не зацепить. Да, при выборе работодателя финансовый стимул по-прежнему остается ключевым критерием: это, например, подтверждают выводы отчета Gartner «Future of Work Trends Post-COVID-19». Но важно понимать, что речь сейчас идет не только про оклад, а про компенсацию в целом: страховку, бонусы, оплату обучения, комфортные условия в офисе. Иными словами, соискатели ждут, что работодатель будет вкладываться в них и в их развитие. Так по результатам опроса аналитического центра НАФИ, 56% россиян ждут тринадцатый оклад, а 41% интересует наличие социального пакета.

Но заинтересовать кандидата — одно, а создать такие условия, при которых он не захочет уйти и не потеряет мотивацию — совсем другое. Даже несмотря на пандемию, ИТ-специалисты, например, могут позволить себе менять работу достаточно часто. Так, аналитики (в том числе Data Scientists) не засиживаются на одном месте дольше года-полутора из-за востребованности специальности. А в среднем люди в отрасли меняют работу раз в два-три года.

Кризис гениев: зачем технологическим компаниям STEM специалисты Фото:Unsplash

Если говорить про финансовую мотивацию, то настрой на продолжительное сотрудничество создают системы долгосрочного поощрения, предполагающие для участников дополнительное вознаграждение за достижение определенных финансовых показателей в перспективе нескольких лет. Одни корпорации предлагают своим сотрудникам акции, другие — опционы. Мы в «Лаборатории Касперского», в рамках программы LTI (Long Term Incentive), выплачиваем бонусы «живыми» деньгами. Наличие таких систем дает ключевым сотрудникам сильную мотивацию и уверенность в завтрашнем дне.

Но все-таки, деньги — не самый главный фактор удержания. Здесь в игру включаются уже другие аспекты.

Крутые технологии, перспективы развития, понятные цели, миссия компании, социальная ответственность и корпоративная культура, — вот вещи, способствующие позитивному опыту и побуждающие оставаться в команде.

Уроки пандемии и три «кита» мотивации

Существует мнение, что пандемия и удаленка заставили компании кардинально пересмотреть методы мотивации и управления персоналом. Но это не совсем так.

О диверсификации рабочей силы в HR-сообществе заговорили еще лет десять назад: формат работы, когда кто-то выполняет задачи из дома или сидит на фрилансе, появился не вчера. Но в период пандемии таких распределенных команд одновременно стало больше, и вопрос об управлении штатом в условиях размытых корпоративных границ оказался не просто актуальным, а срочным и важным. Работодателям в сжатые сроки пришлось решать, как поддержать рабочие процессы, взаимодействие и мотивацию внутри команд в условиях полностью удаленной работы.

Состояние потока: как управлять мотивацией и побороть прокрастинацию Фото:ntkris / Shutterstock

В целом же, как показывает практика самых разных компаний, история со всеобщим воодушевлением в первые недели удаленки оказалась весьма коварна.

В начале карантина работодатели действительно отмечали рост продуктивности: выяснилось, что без отвлекающих факторов — утренних походов за кофе и перекуров с коллегами — КПД идет вверх. Но со временем невозможность находиться с коллективом под одной крышей может тормозить полезную динамику.

В конце концов сегодня сформировался конкретный набор запросов и факторов, которые необходимы для мотивации сотрудников.

  • Запрос на стабильность

Во время кризиса, когда бизнесы закрывались или вынуждены были сокращать штат, люди стали больше ценить сам факт наличия работы, эта роль работодателя как гаранта социальной стабильности выходит сейчас на первый план.

  • Друзья познаются в беде — с организациями то же самое

В условиях кризиса, вызванного пандемией, сотрудникам стало ясно, как на самом деле заботятся о них работодатели: думают ли об их безопасности, готовы ли оказывать поддержку в ситуации неопределенности. Компании, продемонстрировавшие высокую социальную ответственность, стали вызывать больший интерес у соискателей. Ведь что и когда еще случится неизвестно, а столкнуться с ситуацией «каждый сам за себя» никому не хочется.

  • Подход «всем нужно что-то одно» не работает

Каждый человек индивидуален, на каждом этапе карьерного пути у него разная мотивация. Опыт показывает, что дополнительные конкурентные преимущества компании могут получить за счет проявления гибкости, способности удовлетворить потребность сотрудника в зависимости от меняющихся приоритетов. В какой-то момент человеку может быть нужна не премия, а дополнительный отгул. Не страховка, а компенсация обучения и т.д. Т.е., важна возможность выбора, а не конкретный набор бонусов.

К гадалке не ходи: что нас ждет в будущем?

Меняющиеся потребности соискателей и сотрудников стоят в одном ряду с вызовами, на которые в ближайшем будущем бизнесу придется отвечать.

  • Количество работников на удаленке и в коворкингах, внештатных сотрудников, сотрудников на частичной занятости будет только увеличиваться.

Это продиктовано наметившимися ранее трендами, и тем, что компании научились эффективнее работать с такими командами за время пандемии — настроили процессы, системы, выстроили новые практики, повысили компетенцию руководителей. Однако компаниям нужно продолжать обучение работе с диверсифицированной рабочей силой.

Как эффективно работать из дома: семь книг об удаленке и тайм-менеджменте

  • Вопросы этичного ведения бизнеса звучат с новой силой.

Этика становится еще более важным конкурентным преимуществом в борьбе за таланты.

  • Многие компании перейдут от практики оптимизации бизнеса к формированию устойчивого и одновременного гибкого бизнеса.

Это и четкие бизнес-процессы, и непрерывная практика перераспределения ресурсов, и управление диверсифицированной рабочей силой и многое другое.

  • Вырастет спрос на повышение цифровой грамотности сотрудников и на соискателей, обладающих соответствующими навыками.

Это опять же обусловлено активным проникновением технологий в нашу жизнь, трендом на удаленку, а также изменением цифровых привычек. Сбор и обмен информацией между коллегами в хоум-офисах, обработка большого массива данных клиентов, различные угрозы и мошенничество, с которыми все чаще сталкивается персонал, — все это несомненно повлечет необходимость повышения киберграмотности сотрудников и приобретение новых цифровых навыков.

Но, пожалуй, самой важной компетенцией для руководителей сегодня становится умение видеть возможности (а не проблемы) в сложных, меняющихся обстоятельствах.


Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Следующий материал: