Читайте РБК без баннеров

Подписка отключает баннерную рекламу на сайтах РБК и обеспечивает его корректную работу

Всего 99₽ в месяц для 3-х устройств

Продлевается автоматически каждый месяц, но вы всегда сможете отписаться

Личный опыт: как я стал генеральным директором ИТ-компании

Фото:Ruthson Zimmerman / Unsplash
Фото: Ruthson Zimmerman / Unsplash
В начале 2020 года в российском офисе SAS, крупнейшей частной ИТ-компании, сменился гендиректор: им стал Александр Тихонов, ранее работавший в IBM. Он рассказал РБК, каково это — быть новичком и одновременно первым лицом

Говорите всем, что ищете работу

Перед приходом в SAS я не работал. И первый совет, который я могу дать тем, кто находится в поиске, — не стесняйтесь рассказать всем, что ищите работу. Ваши друзья, бывшие коллеги, клиенты, партнеры — все должны знать об этом. Используйте социальные сети, мессенджеры. Проявляйте инициативу, не ждите, что кто-то сам о вас вспомнит. Относитесь к этому как к стандартному процессу продажи: ты создаешь воронку продаж, а дальше выбираешь самый интересный вариант.

У меня было огромное количество встреч, после которых я получал множество предложений о работе, над некоторыми я всерьез задумывался. И тут важно правильно оценить и выбрать потенциального работодателя. Большую часть жизни мы проводим на работе, поэтому там должно быть интересно и комфортно. Так будет, если работать в компании, которая разделяет ваши ценности, делает то, что имеет значение и несет пользу миру. Только при этом условии ты увлечен работой, а, значит, эффективен.

Я всю жизнь занимаюсь и увлекаюсь аналитикой, поэтому мой выбор пал на компанию SAS. Сейчас она двигается в сторону ИИ и IoT, и мне это интересно. Я потратил много времени, самостоятельно изучая и исследуя эти темы. Считаю, что за ними будущее.

Александр Тихонов
Александр Тихонов (Фото: sas.com)

Собеседования на высшем уровне

Расскажу, как проходят собеседования, когда ты претендуешь на главную должность в компании, и как к ним подготовиться.

Прежде всего, необходимо собрать всю информацию о компании, которая тебя заинтересовала. В своей работе я часто сталкивался с SAS — они были нашим основным конкурентом, и мы, бывало, им проигрывали. Поэтому некоторая информация, накопленная за долгие годы соперничества, уже была. Также я обратился ко всем доступным источникам — сайт, статьи экспертов, исследования, отчеты. Я хорошо знаю экосистему SAS — партнеров, клиентов — поэтому уделил время на встречи с ними, чтобы расспросить о компании и понять, что я в качестве руководителя мог бы ей дать.

Как online-образование помогает развить лидерские качества и найти работу

На собеседовании с HR я просто рассказывал о себе и своих ожиданиях. На встрече с руководством региона, к которому относится SAS Россия, я уже говорил о моем опыте, о видении рынка, о том, куда стоит двигаться компании, о принципах моего руководства. После этого меня пригласили выступить на совете директоров в штаб-квартире в Кэри, это Северная Каролина. Я делал презентацию: рассказал о российском рынке, выдвинул предложения по изменению стратегии компании на основании информации, которая у меня была. Далее было еще собеседование с главой HR и главой департамента продаж. Мы более детально обсудили стиль управления людьми, какие конкретно действия стоить предпринимать и что поменять. После — встреча с региональным руководителем, там уже было обсуждение условий и сроков. После этого последовало официальное предложение о работе.

Начало: погружение в новую реальность

В компанию я пришел подготовленным, но мне все равно понадобилось время для полного погружения. Чтобы быстрее вникнуть в работу, я расставил жесткие приоритеты. Движение начал сверху вниз, временно игнорируя детали.

Я начал с изучения структуры компании, иерархии, зон ответственности. Первое — я встретился с главами департаментов: HR, финансового, юридического, маркетингового, направления продаж и т.д. Выяснил, кто за что отвечает, как налажено взаимодействие между подразделениями.

Далее я запросил финансовую отчетность: структуру балансов, прибыли и убытков, движение денежных средств, статистику за прошедшие годы в разрезе продуктов, кварталов, клиентов. С каждой неделей я вникал все больше и больше, расставлял приоритеты, понимал, кому и что можно делегировать. В такой ситуации важно обеспечить непрерывность бизнес-процессов.

Когда я максимально во все погрузился и вник, я составил план изменений, согласовал его с региональным руководством и анонсировал команде. Изменения коснулись структуры департамента продаж, стратегии развития партнерской сети — и еще ряд небольших нововведений. Все это легло на шкалу времени и было внедрено без стрессов и потрясений.

Новый руководитель всегда привносит какие-то изменения, это неизбежно, это держит компанию в тонусе. Но перед тем, как что-то менять, надо понять, зачем и куда нас это приведет. Нужен ли нам будет результат таких изменений? Я считаю, что самый выигрышный путь — это плавная эволюция, ни в коем случае не революция, когда в один месяц меняется все — от бизнес-подходов до людей. Такие действия могут все разрушить.

До глубины души: как руководителю «заразить» сотрудников идеей инноваций Фото:Snapwire / Pexels

Как влиться в коллектив и противостоять сопротивлению

Люди — самый ценный ресурс любой компании. Когда люди активны, вовлечены, болеют за дело и не боятся высказывать свое мнение, это двигает компанию вперед. Но был факт, который меня удивил и потребовал быстрой адаптации с моей стороны. Дело в том, что средний возраст сотрудников здесь довольно молодой. Почти 80% работников российского офиса — это те, кого принято называть миллениалами. И как руководитель я должен принимать во внимание их особенности.

Миллениалы чрезвычайно амбициозные. Это самое образованное поколение в истории, это люди, которые постоянно развиваются. Для них успех кроется не в упорном труде, а в правильной формулировке целей. Они ценят свободный график, мгновенную выгоду, виртуальное общение, возможность развиваться, заботу о себе.

В предыдущей компании сотрудники были старше, и те подходы, которые были уместны для них, тут не работают. Так что мне нужно было срочно пересмотреть привычные методы.

Бывает так, что люди не готовы к новому лидеру и изменениям, отсюда появляются неуверенность в завтрашнем дне, ощущение неопределенности и, соответственно, некоторое сопротивление. Если вовремя не увидеть и не почувствовать такие настроения новых коллег, сопротивление перейдет в какую-то более радикальную форму, а это может заблокировать работу компании. Здесь важно понимать, что само по себе такое отношение у людей не возникает. Значит есть причины, вопросы, претензии. Надо встречаться и все обговаривать. Объяснять, каким ты видишь будущее компании и сотрудников. Как правило, в адекватном диалоге напряжение снимается.

Фото: fizkes / Shutterstock
Фото: fizkes / Shutterstock

Мой опыт показывает, что отношения с людьми нужно строить на доверии. Оно появляется там, где есть диалог. Я всегда прямо говорю, чего ожидаю от сотрудника, и надеюсь, что люди со мной будут так же открыты. В любой, даже очень сложной ситуации, можно разобраться.

Как оценить свою работу?

Качество работы рядовых сотрудников обычно оценивают их непосредственные руководители или коллеги, работающие с ними бок о бок. А что делать тому, кто ведет за собой всех остальных? Как понять, что ты эффективен, что сам идешь и других ведешь в правильном направлении? Генеральному директору на помощь приходят сухие цифры в виде финансовой отчетности: выручка, прибыль, расходы, выполнение планов, бюджетов. Но это не все.

SAS — компания, которая известна своей корпоративной культурой и заботой о комфорте людей. Принципы и культуру SAS изучают во многих университетах, на курсах управления, в том числе в «Сколково». В компании есть такой показатель, как индекс удовлетворенности сотрудников. Он составляется на основе большого количества параметров и является вполне объективным и важным маркером работы генерального директора. Если при высоких финансовых показателях, индекс удовлетворенности сотрудников низок, значит, руководитель не вполне эффективен, потому что не позаботился о людях.

COVID-19 — внезапный вызов

Так сложилось, что в самом начале моей работы в SAS наступил глобальный кризис, вызванный вирусом. Да, этот кризис уникален своим глобальным масштабом. Но для нашей страны он не первый, поэтому мы знаем, какие действия необходимо предпринять, чтобы минимизировать потери.

Каждый кризис имеет начало и конец. Соответственно, нужно распределить усилия таким образом, чтобы не только пережить кризис, но и выйти из него максимально подготовленными к дальнейшему оживлению и росту экономики.

Кадры решают: почему кризис — лучшее время для найма сотрудников Фото:ASDF_MEDIA / Shutterstock

Первым делом все менеджеры, и я тоже, анализируют статьи расходов и затраты, которые можно сократить без ущерба для бизнеса. Второе — нужно сохранить ключевые ресурсы и людей. Можно перераспределить нагрузку, перепрофилировать людей, использовать их на смежных активностях. Наконец, третье — важно посмотреть, что вы по-прежнему можете давать рынку, что и как вы можете делать с учетом кризисных условий и ограничений.

Текущий кризис отличается тем, что важно позаботиться о здоровье сотрудников. Мы еще за неделю до распоряжения властей о самоизоляции перевели весь офис на удаленный режим работы. А сейчас мы уделяем большое внимание социализации, признанию заслуг, совместным нерабочим активностям.

Наверное, только ленивый не говорит, что кризис — это подходящее время для саморазвития. И да, это так. Сейчас самое время сделать то, до чего не доходила очередь в период высокой бизнес-активности. Мы смотрим, как еще можно применять наши решения, создаем новые модели для наших заказчиков, готовим презентации, истории успеха. Я верю, что кризис — это опыт, а опыт — это в любом случае плюс.

А что дальше?

Вы ставите цели, берете ответственность, ведете за собой людей, и если вы стремитесь стать директором или уже достигли уровня генерального директора, скорее всего, вы амбициозный руководитель. Человек с амбициями, даже на самой высокой позиции, рано или поздно задумывается о том, куда он движется и куда идти дальше именно теперь. Вполне возможно, что позиция генерального директора будет еще одним шагом в вашем карьерном пути. На мой взгляд, пять-шесть лет — это минимальный срок для работы в такой должности. Да, скорее всего в первый год вы уже реализуете задуманные изменения, достигнете результатов, но задача ведь не в самих изменениях, а в систематическом ежедневном управлении компанией, в обеспечении стабильного роста и построении эффективной работы. Это не тот случай, когда вы делаете пятилетку за три года и уходите.

Александр Либеров — РБК: «Инновация — это не просто идея» Фото:из личного архива

Заглядывая в отдаленное будущее в поиске новых ориентиров, важно сохранять фокус на том, что вам ценно, интересно и в чем вы хотите развиваться. В дальнейшем, как я вижу сейчас, мне интересно расширение зоны ответственности: может быть, региональные позиции с еще более комплексными и разнообразными задачами, а может быть, даже более крупные компании с большим количеством людей в подчинении, причем не обязательно из ИТ-индустрии. Каждая новая ступень — это не только важный вызов, который испытывает вас на прочность, это еще и новые возможности сделать и достичь больше, реализовать потенциал. И мне кажется, именно на новых возможностях нужно фокусироваться, глядя в будущее.


Подписывайтесь на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.

Следующий материал: