Читайте РБК без баннеров

Подписка отключает баннерную рекламу на сайтах РБК и обеспечивает его корректную работу

Всего 99₽ в месяц для 3-х устройств

Продлевается автоматически каждый месяц, но вы всегда сможете отписаться

Кадры решают: почему кризис — лучшее время для найма сотрудников

Фото: ASDF_MEDIA / Shutterstock
Фото: ASDF_MEDIA / Shutterstock
Любой кризис перезагружает бизнес, ускоряет развитие. Это касается и процесса привлечения талантов. О пяти факторах того, почему сейчас наступает благодатное время для найма новых сотрудников, рассказала Юлия Садовникова
1
Неопределенность заставляет сильных специалистов думать о вариантах дальнейшего профессионального пути

Не только сильных, конечно, но обычно именно они проактивно и осознанно планируют свое будущее, взвешивая все риски и возможности. «Непоколебимые» до кризиса, сейчас эти люди оценивают возможности долгосрочного развития карьеры и открываются большему количеству вариантов. Вы ведь не хотите упустить возможность хотя бы познакомиться с такими людьми, если не нанять их сразу?

2
Трансформировать команду эффективнее одновременно с остальными изменениями

Сегодня уже невозможно не внедрять изменения, новые процессы, продукты, людей. Фундаментальные системные изменения в бизнесе эффективнее проводить в синергии друг с другом. Особенно это важно сейчас, когда нет времени на последовательные неторопливые эксперименты: нужно действовать комплексно и заходить с разных фронтов, чтобы в новой реальности оказаться в выигрыше.

3
Контекст меняет культуру компаний и бизнеса в целом

Вам все равно придется ее менять, и лучше сделать процесс управляемым. А для этого нужны, в первую очередь, люди — навигаторы эволюции культуры на всех уровнях компании. Опять же, такую трансформацию эффективнее проводить вместе с изменениями других системных категорий бизнеса, и без новых наймов тут не обойтись.

4
Проверка на прочность в первые же 90 дней

Если вы усилите команду новыми людьми в ближайшие пару месяцев, ваши новобранцы пройдут лучший «курс молодого бойца» из всех возможных. Если они выдержат подобное «крещение огнем», то с гораздо большей вероятностью выведут ваш бизнес на принципиально новую орбиту. И не бойтесь интегрировать людей удаленно — это в том числе послужит проверкой на прочность и позволит людям проявить себя, а наиболее энергичных и мотивированных еще и сподвигнет на более активные, чем обычно, коммуникацию с коллегами и изучение бизнеса.

Отдельно стоит остановиться на удаленных форматах интеграции: они зачастую оказываются эффективнее, чем личные, особенно для мотивированного «топа», при условии, что соблюдаются следующие пункты:

  • У вас есть четкие вводные: что вы ждете от человека и в какие сроки.
  • Вы проводите видеоконференции с ключевыми интересантами в первую неделю работы.
  • Вы согласовываете ваше обоюдное понимание стратегии через участие нового таланта в совете директоров/акционеров.
  • Вы проводите быструю оценку по линии «культура новичка / культура компании», например, через онлайн-диагностику, и проводите соответствующую корректировку интеграции.
  • Обеспечиваете новичку поддержку опытного ассистента, знающего формальные и неформальные процессы компании.

Все прочее, обычно случающееся очно, только размывает фокус интеграции. Разговоры «у кулера» всегда успеются, а второго шанса произвести первое впечатление, как известно, не будет.

5
Вам нужен новый орган — совещательный
Отдельно про советы директоров и консультативные советы. Некоторые мои крупные частные клиенты, долго решавшиеся построить полноценный совет директоров и наконец рискнувшие сделать это в январе-феврале, поставили процесс на паузу в связи с коронавирусом. Скажу честно, это ошибка. Именно сейчас критически важен такой совещательный орган, который раздвинет границы вашего мышления и сгенерирует неожиданные прорывные идеи, а также позволит оказаться в авангарде «новой нормальности».
6
Итог. А как вообще нанимать сейчас, когда стоит вопрос об урезании фонда оплаты труда?

Ответ зависит от вашей культуры, стратегии работы с талантами и, главное, от того, как вы проходите кризис.

Есть свободный денежный поток, который можно вложить в людей? Вложитесь в «звезд»: по опыту наших глобальных гуру по перфоманс-менеджменту, это 5-12% компании, которые делают реально выдающийся вклад в успех.

Если вы CEO и искренне верите в то, что новый сотрудник вам нужен, ваша цель — аргументированно убедить акционеров и совет директоров, почему на это надо потратить деньги, показав на цифрах, какую выгоду он/она принесет в обозримом будущем.

Также пришло время сдвинуть фокус с «что» на «как» в оценке перфоманса и построении команды. Пора переориентировать лидерские модели на потенциал — оценивая его, вы сможете даже в самые тяжелые времена привлекать лучших людей и быть убедительными в этом для акционеров вашего бизнеса.

Есть три главных типа команд:

  1. start-up (делают с нуля);
  2. maintenance («фермеры», поддерживают статус-кво и планово развивают);
  3. breakthrough (совершают невероятные прорывы, трансформируют компанию и иногда даже индустрию).

Очень редко одна и та же команда может одинаково успешно работать во всех трех форматах. Стартаперам сложно совершить прорыв, «фермерам» — рождать для них идеи, а «революционерам» скучно поддерживать важные, но рутинные процессы. В соответствии с типами команд подбирается и подход к найму необходимых специалистов.

Мы в Spencer Stuart помогаем определяться с тем, каких профессионалов нанимать в тот или иной тип команд, через оценку по уникальному набору компетенций и культурных стилей. К примеру, для команд-революционеров, при прочих равных, особенно важны следующие «пакеты»:

  • компетенции: «управление изменениями», «стратегическое мышление» и «достижение результатов»;
  • культурные стили: «обучение (открытость новым идеям)», «власть (умение брать ответственность и вести даже в неопределенности)» и «результаты (достижение понятных и относительно быстрых результатов)».
Следующий материал: