Об эксперте: Юлия Андроновская, директор департамента по подбору и развитию персонала компании «Полюс».
Около 20 лет работает в сфере HR, занимается построением и развитием систем обучения и подбора персонала, корпоративной культурой и внутренними коммуникациями. До прихода в «Полюс» работала в «СУЭК», «Российском алюминии» и рекрутинговом агентстве Bails Recruitment.
Зачем менять корпоративную культуру
Несколько лет назад наша компания перешла к новому этапу развития. «Полюс» двигался сразу по двум важным трекам. Это цифровизация и повышение мощностей действующих предприятий, а таже создание и развитие методологический базы по целому ряду бизнес процессов.
Но любые изменения на первоначальных этапах неизбежно сопровождаются сопротивлением: все новое пугает людей. Ситуация осложнялась тем, что «Полюс» — территориально распределенная компания, которая работает в нескольких регионах России. Это мешало командам почувствовать себя единым целым и затрудняло многие внутренние процессы.
Для нас же было важно вовлечь в процесс всех сотрудников — от топ-менеджмента до рабочих на производственных площадках. Это и стало главным драйвером для изменения корпоративной культуры.
«Полюс» никогда не был авторитарной компанией. Мы идем через убеждение, открытый диалог с нашими бизнес-единицами. И в этом диалоге важно слышать, насколько проводимые изменения укладываются в тот или иной процесс.
К примеру, раньше в каждой единице компании были собственные регламенты подбора персонала. И пока мы не объяснили, зачем нужна унификация, не доказали коллегам необходимость изменений, не выслушали их опасений, мы не могли двигаться дальше. Так «Полюс» действует во всех своих проектах, в том числе и при выстраивании корпоративной культуры.
Из чего состоит этика компании
Чтобы внедрять изменения, в первую очередь нам нужно было договориться о том, как мы ведем себя внутри компании. Поэтому фундаментом для новой культуры стал Кодекс корпоративной этики. Процесс его создания и внедрения включал несколько основных элементов.
Изучение мнений сотрудников
Для начала мы выяснили, что думает персонал. Основной целью было найти те точки соприкосновения, которые объединяют разные группы сотрудников, — рабочих, линейных руководителей и топ-менеджеров.
Прежде чем проводить опросы, мы объясняли персоналу, насколько важно договориться о внутреннем взаимодействии и понять, что ценно для каждого из нас. Подчеркивали, что мнение каждого человека будет обязательно учтено и станет частью наших общих правил.
В итоге люди сами приходили в отдел кадров и просили анкеты, чтобы их заполнить. Больше 10% от общей численности персонала приняли участие в анкетировании и фокус-группах.
Причем там не было кондовых вопросов в духе «назовите четыре главных для вас ценности». Сотрудников спрашивали, на что они обращают внимание при взаимодействии с коллегами, какой они хотят видеть компанию, какие ценности, по их мнению, реализуются или не реализуются в нашей корпоративной среде.
Это, кстати, потом очень помогло внедрению самого кодекса. Сотрудники осознали, что документ не придумали где-то наверху. Он стал результатом того, что они сами говорили на фокус-группах и писали в анкетах.
По итогам исследования нам удалось сформулировать основные ценности «Полюса»: эффективность, развитие, профессионализм, сотрудничество, безопасность и стабильность. Кроме того, мы определили стандарты и правила поведения в компании, которые охватывали взаимодействие с коллегами, деловыми партнерами, а также наши обязательства перед обществом.
Обучение
На первом этапе мы организовали масштабное очное обучение на разных уровнях — руководителей бизнес-единиц, управляющей компании и линейных менеджеров. В свою очередь, линейные менеджеры по готовым материалам проводили обучение среди рабочих.
Также в «Полюсе» разработали большой дистанционный курс на собственной образовательной платформе. Любой новый сотрудник обязательно должен этот курс пройти. Делать это можно не только на работе, но и дома. Кроме того, мы рассказываем о кодексе на очных ориентационных семинарах в рамках адаптационной программы для новичков.
Координаторы по этике
Для реализации кодекса в компании создали институт координаторов по этике. Это не должность, а люди, которые глубоко разбираются в том, что написано в нашем кодексе. К ним сотрудники могут обратиться в любой момент, если им что-то непонятно или возникла сложная ситуация. Координаторы проходят регулярное обучение, которое фокусируется на общении с людьми, техниках взаимодействия и решений ситуационных задач.
«Горячая линия» кодекса
На нее любой сотрудник может позвонить в сложной этической ситуации, чтобы донести свое негодование или сомнения до руководства компании. Например, в какой-то момент мы начали получать повторяющиеся нарекания в адрес линейных руководителей одной из бизнес-единиц. Сотрудники жаловались на некорректное взаимодействие — хамство, ругань, переход на личности.
Стали предметно разбираться, что там происходит и почему. Оказалось, действительно есть проблема: отсутствует управленческая культура.
Чтобы исправить ситуацию, совместно с предприятием разработали тренинг для линейных руководителей. Главной задачей было дать им навыки коммуникации с сотрудниками, управления командой. Ведь почему руководитель кричит, переходит на личности? У него просто не хватает инструментария, и он не знает, как бывает иначе.
На этот тренинг мы направляли принудительно. Этот тот редкий случай, когда все-таки пришлось включать административный ресурс. Охватили весь линейный состав и в итоге получили от участников очень хорошие отклики. А количество обращений с жалобами на некорректное поведение резко снизилось.
Как меняться по заявкам сотрудников
Раз в два года мы проводим исследование вовлеченности сотрудников. Один год уходит на само исследование и еще год — на то, чтобы отреагировать на боли и проблемы, которые беспокоят людей. Исходя из полученных запросов, каждая бизнес-единица готовит план корректирующих мероприятий.
Как правило, просьбы очень простые и понятные. На какие-то мы можем реагировать сразу, а какие-то требуют более длительных и серьезных решений, в том числе инвестиционных. Но мы обязательно освещаем этапы их реализации сотрудникам. К примеру, людей беспокоило отсутствие нормальной связи на производственных площадках. Многие работают вахтовым методом и удалены от семьи, им хочется пообщаться с родными по видеосвязи, находясь в закрытых поселках.
По итогам программы мероприятий, разработанной и реализованной ИТ-службой компании, мы значительно улучшили и расширили возможности доступа к wi-fi.
Еще одна проблема, которую выявили по итогам последнего исследования, состояла в том, что людям не хватает информации о происходящем в компании. В итоге мы совместно с PR-подразделением пересмотрели систему информирования сотрудников.
Какие нужны инструменты коммуникаций
Вместе с изменением корпоративной культуры мы постарались изменить внутренние коммуникации таким образом, чтобы постоянно поддерживать диалог. Причем речь идет как об общении руководства с персоналом, так и сотрудников между собой.
Вот лишь несколько примеров того, что мы успели сделать на сегодняшний день.
- Расширили тематику корпоративной газеты
В частности, усилили повестку, касающуюся развития социально-бытовых условий.
- Создали понятный алгоритм проведения очных встреч руководства с коллективами
Если раньше это был монолог, сконцентрированный исключительно на производственных показателях, то теперь все иначе. Перед встречей мы собираем темы и вопросы, интересующие сотрудников. И исходя из их интересов, строятся доклады нескольких руководителей. А сами встречи проводятся в режиме диалога.
Поначалу директорам было сложно перейти в диалоговый формат. Но нам здесь помогают коллеги из пиар-службы. Они на регулярной основе проводят обучение руководителей, которое укрепляет и ораторские навыки, и способность работать с «живой» аудиторией.
- Организовали «прямую линию» с гендиректором компании, на которой он отвечает на вопросы сотрудников
Первая «прямая линия» заняла примерно 1 час 40 минут. Отклик аудитории был очень позитивным.
- Запустили механизмы, укрепляющие неформальные горизонтальные связи и контакты
Например, у нас есть такой виртуальный инструмент как «Сказать спасибо». Его можно использовать, когда хочется поблагодарить коллег за сотрудничество, эффективность, профессионализм или другие моменты, отражающие корпоративные ценности.
Также в компании работает сервис «Random кофе», позволяющий познакомиться с коллегами. Сотрудники подают заявку на участие в этой программе, и система сама случайно подбирает коллегу для знакомства. И если вы находитесь в одном регионе, можно встретиться, выпить кофе, рассказать друг другу, чем занимаетесь. Скажем, человек из финансового подразделения может даже не представлять, чем занимаются айтишники. А на такой встрече есть возможность понять специфику чужой работы, задать вопросы.
Каких результатов удалось достичь
Все перечисленные инновации в области этики и коммуникаций уже дали «Полюсу» вполне понятный и измеримый результат.
За последние пять лет:
- вовлеченность персонала выросла с 43% до 51%;
- лояльность — с 54% до 79%;
- информированность — с 34% до 67%.
По итогам всей этой работы мы сделали для себя один важный вывод. Людям не стоит ничего навязывать. Нужно просто уметь их слышать и правильно реагировать на услышанное.