Об эксперте: Юлия Андроновская, вице-президент по персоналу и организационному развитию золотодобывающей компании «Полюс».
Более 20 лет работает в сфере HR, занимается построением и развитием систем обучения и подбора персонала, корпоративной культурой и внутренними коммуникациями. До прихода в «Полюс» работала в «СУЭК», «Российском алюминии» и рекрутинговом агентстве Bails Recruitment.
Чему можно и нельзя научить топ-менеджеров
— Какие качества нужны сегодня, чтобы быть успешным руководителем?
— Это зависит от того, в какой функциональной области и вертикали находится эта должность. Основополагающие качества — системное мышление, сильные аналитические способности, умение видеть ситуацию «сверху» и быстро принимать решения, готовность и способность нести ответственность за свои решения. Все остальное — производные от этих качеств.
— Многие эксперты по HR акцентируют внимание на том, что не все качества и даже навыки топ-менеджера можно развить. Какие из них, на ваш взгляд, кандидат может получить в процессе подготовки, а какие должны быть у него изначально?
— Ключевая вещь, которой нельзя научить — это энергия. Если у тебя нет энергии и внутреннего драйва, который питает не только тебя самого, но и способен заражать всех вокруг, то насаждать это бесполезно. Всему остальному можно научить при желании.
— Чему научить проще всего, а чему — наоборот, сложнее?
— Есть базовые менеджерские навыки, которые относительно несложно получить и закрепить. Например, не переходить на личности, проводя совещания или давая обратную связь. Тщательно готовиться к встречам.
Есть вещи, которые связаны со способностью к саморефлексии и эмпатии. Скажем, если человек не включает эмпатию при обратной связи, то результат будет ниже. Таким вещам учиться несколько сложнее, человек сам должен все это прочувствовать.
Инструкции и базовые алгоритмы работы можно усвоить через учебники по саморазвитию или дистанционные курсы. Но если надо прочувствовать навык, то требуются очные тренинговые программы. Там специально строят обучение так, чтобы человек пропускал ситуации через себя.
Еще один способ — учиться на личных примерах. Допустим, подчиненный видит у своего руководителя какие-то лайфхаки и не понимает, как это делается и из чего состоит. И он просто работает со своим непосредственным руководителем, наставником, куратором, наблюдает за ним и пытается понять, в чем нюанс того или иного лайфхака.
То есть программа обучения не может состоять из какого-то одного инструмента. Она должна включать в себя разные элементы, и все это вместе требует большой энергии.
Карьерная траектория и подвижные резервисты
— Каким образом «Полюс» готовит будущих руководителей?
— У нас в компании тщательно простроена целая карьерная траектория, которая сопровождается программами обучения. Мы на каждом этапе и уровне даем людям определенные знания и навыки, проводим отбор на следующий уровень.
Существует несколько программ развития сотрудников для формирования кадрового резерва. Есть, например, программа «Преемники». Она готовит кадры к переходу с позиции на позицию. И каждый переход сопровождается программой подготовки. А есть программы развития талантов. В них мы отбираем талантливых людей с большим потенциалом. Прокачиваем их компетенции, которые значимы для компании и могут быть применимы на должностях различного уровня.
Возможность поучаствовать в кадровом резерве есть у всех сотрудников, прошедших отбор и имеющих желание развиваться внутри компании.
— Программы кадрового резерва чем-то отличаются в Москве и регионах?
— И да, и нет. В Москве у нас находится управляющая компания, но нет рабочих. А сотрудники рабочих специальностей, которые готовятся на позицию мастера в регионах в рамках программы «Преемники», обучаются не только управленческим навыкам и внутренним регламентам, но и отрабатывают профессиональные навыки прямо на предприятиях.
Но содержательно программа в разных регионах выстроена одинаково. Это сделано для того, чтобы мы могли ротировать сотрудников как внутри конкретного предприятия, так и между ними. Кроме того, сейчас «Полюс» готовится к запуску нового проекта «Сухой лог» в Иркутской области. И мы формируем для него кадровый резерв будущих управленцев.
Если же говорить, например, о программе развития высокопотенциальных сотрудников, то она общекорпоративная — действует на всех предприятиях, включая Москву. Тут нет никакой разницы, подход везде единый. Индивидуальный план развития каждого участника строится таким образом, чтобы обучать его именно тем компетенциям, которые у него «западают» и требуют внимания.
— Есть ли в компании яркие примеры развития резервистов до топовых позиций?
— Таких кейсов у нас масса. Я сама — один из таких примеров: была участником кадрового резерва и выросла внутри компании.
Кроме того, есть примеры, когда люди сначала росли в своих бизнес-единицах, затем перемещались в управляющую компанию и уже там становились руководителями функции. Есть кейсы, когда сотрудники с высоким потенциалом, наоборот, с повышением переходили из управляющей компании в бизнес-единицы, развивали там свою карьеру и одновременно помогали бизнесу совершенствовать процессы на местах.
Переоценка ресурсов и ожидание бейджика
— Был ли отрицательный опыт, связанный с развитием участников кадрового резерва? И если да, то с чем он связан?
— Иногда случается так, что человек заявляется на участие в программу резерва, но не совсем адекватно оценивает свои временные и физические ресурсы. Любое участие в программе, если серьезно ей заниматься, довольно сложно сочетается с текущей загрузкой по работе. Нужно делать сверхусилие над собой, чтобы иметь возможность для карьерного рывка.
Очень многие на этом этапе либо начинают сомневаться, либо уходят из программы. Или мы сами их отчисляем, потому что люди не выдерживают нагрузки. Это тоже испытание, потому что чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем сильнее напряжение, интенсивнее график. И это в своем роде тоже важный элемент подготовки.
— Как избежать ситуаций, когда человек попадает в кадровый резерв и начинает активно обучаться, но потом выходит из программы, сворачивает свое дальнейшее развитие как потенциального руководителя?
— Вы говорите об этом так, как будто это всегда плохо. Но я так не считаю. Программы развития — это испытание на прочность. Оно хорошо и для компании, и для человека. Так он отвечает себе на вопрос, готов ли он брать на себя дополнительную ответственность. А компания понимает, что если человек дошел до конца программы, он, скорее всего, сможет продолжать двигаться вперед и двигать за собой процессы и людей.
Тем не менее, можно снизить число случаев, когда человек сходит с дистанции. Прежде всего, за счет очень честной коммуникации с участниками программы. Нужно изначально описывать все те требования, которые к ним предъявляются. А любая программа сама по себе должна быть гибкой.
Всегда бывают моменты перегрузок, форс-мажорные обстоятельства. Это не школа, где человек полностью посвящен учебе. Поэтому мы в «Полюсе» стараемся обеспечивать такую гибкость. Например, при необходимости можно остановиться, уйти в академ и затем вернуться в программу.
При формировании планов развития с участниками кадрового резерва иногда приходится «бить по рукам». Люди начинают хватать курсы и компетенции, как дети в магазине — то хочу, и вон то, и вот это. Наша задача как методологов — вовремя их остановить и спланировать обучение так, чтобы участник одновременно осваивал не более трех компетенций.
— Есть ли способ определить, какую нагрузку потянет участник программы, а какую нет?
— На входе в программу мы проводим тестирование, в котором одна из метрик — это уровень драйва. То есть наличие энергии на то, чтобы брать на себя дополнительную нагрузку вдобавок к основной работе.
Причем уровень драйва у человека может колебаться. Иногда снижение обусловлено, например, личными проблемами, которые забирают много энергии. Но если ты не проходишь тестирование по этому параметру, можно попробовать на следующий год.
— Не демотивирует ли людей тот факт, что повышение не гарантировано? Тем более, что пребывание в кадровом резерве — это серьезная дополнительная нагрузка.
— Это повышает осознанность участия в программе. Если человек приходит туда только за тем, чтобы получить «звездочку на погоны», то это плохая мотивация. Скорее всего, он будет не развиваться, а просто сидеть и ждать нового бейджика.
Но когда сотрудник понимает, что нужно инвестировать время и усилия в свое развитие, признание со стороны работодателя и коллег придет само собой. Мне кажется, что такая мотивация — правильная. И благодаря таким посылам мы повышаем осознанность участников программы, чтобы в нее попадали те люди, которые действительно готовы развиваться.
Ошибки продвижения и руководство в кризис
— Какие ошибки чаще всего совершают работодатели при продвижении сотрудников?
— Самая распространенная ошибка — назначать на управленческие позиции человека, который является глубоким экспертом в своей области, не беря в расчет его управленческие навыки. Работодатель видит сильного профессионала и предполагает, что он будет хорошим управленцем, сможет создавать и продвигать идеи. Но, к сожалению, это не всегда так. Здесь не стоит ставить знак равенства.
— Что можно порекомендовать компаниям для того, чтобы подготовка кадрового резерва и вообще будущих руководителей шла более успешно?
— Долгое время работа с кадровым резервом считалась прерогативой HR-службы. Но на самом деле растить преемников и взращивать будущих управленцев — это задача руководителей. Именно они в первую очередь передают знания, растят себе смену.
Хотя постепенно руководители начинают все больше осознавать ценность такой работы, уделять ей внимание. К этому подталкивает в том числе ситуация на кадровом рынке: управленцев много, но хороших управленцев — всегда дефицит.
Даже если результаты такой работы по созданию кадрового резерва видны не сразу — не сдавайтесь, со временем это обязательно окупится сторицей. Вы увидите, как люди вовлекаются в процесс — и сами участники кадрового резерва, и руководители.
— Довольно часто бывает так, что энергичный руководитель получает новую должность или фронт работ, начинает внедрять классные инновации, но постепенно его энергия сходит на нет. Через несколько лет или максимум через год-два от нее ничего не остается. Почему так происходит и можно ли этого избежать?
— Это происходит тогда, когда человек все еще готов вкладывать энергию, а запрос на нее со стороны бизнеса начинает снижаться, компания замедляется. Тогда руководитель через некоторое время понимает, что его активность не нужна, и уровень активности снижается. Поэтому важно, чтобы ритмы и энергия человека совпадали с ритмом и энергией развития компании.
— В моменты кризисов и неопределенности команды находятся под более высоким давлением, чем обычно. Что требуется от руководителей в таких ситуациях и как их к этому подготовить?
— К некоторым вещам нельзя подготовиться. Почему вообще людям нужен лидер, хотя каждый может делать свою работу? Он не просто дирижер. Лидер — это тот, на кого люди перекладывают ответственность. Чем ярче лидер, тем легче люди отдают ему эту ответственность, тем больше ему доверяют и поддерживают его. Речь не только о кризисных временах, просто в кризис это ярче проявляется.
Самое важное качество для лидера в такие моменты — продолжать уверенно идти вперед, демонстрировать свою уверенность, не останавливаться. Если люди приходят с вопросом «что делать?», то нельзя теряться и отвечать «я не знаю». Тогда ты уже не лидер.