Об эксперте: Дмитрий Лещенко, эксперт по цифровой трансформации цепей поставок компании Novo BI, разработчика ПО для организации планирования в цепях поставок и резидента Сколково.
Зачем нужна цифровая трансформация
Цифровая трансформация нужна бизнесу, чтобы привести его в соответствие с вызовами времени и новыми веяниями: они довольно быстро превращаются из инноваций в необходимость, без которой практически невозможно расти. Компании, не наладившие даже внутренние бизнес-процессы, не говоря уже о партнерских, рискуют чаще сталкиваться с внештатными ситуациями и менее эффективно с ними справляться даже при использовании самых современных цифровых решений. Сегодня к этой необходимости можно отнести организацию планирования продаж и операций — Sales & Operations Planning (S&OP). Она нужна бизнесу, чтобы обеспечить баланс спроса и предложения. Однако при правильной настройке процессов S&OP превращается в реальный инструмент управления всей организацией.
Планирование продаж и операций существует уже много лет, но современные технологии сильно трансформировали процесс S&OP. Если раньше планирование спроса легко осуществлялось с помощью таблиц Excel, то сегодня в дело вступают цифровые решения с алгоритмами искусственного интеллекта и машинное обучение, что способствует быстрому реагированию на изменения рынка. А вовлечение в процесс планирования спроса партнеров — поставщиков сырья, производителей товаров, логистические компании, ретейлеров — повышает эффективность всей цепи. Преобразовать стратегические цели компании в план операционной деятельности логистам, маркетологам и специалистам по управлению цепями поставок может помочь подход интегрированного бизнес-планирования. В его основе лежит концепция CPFR (от англ. collaborative planning forecasting and replenishment — совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов). Данный подход объединяет усилия партнеров в рамках созданной ими цепи поставок, упрощает коммуникацию в цепях поставок и позволяет подразделениям просчитывать свои возможности и ограничения в производстве, продажах, транспортировке в силу разного рода обстоятельств.
Сложности на пути к цифровизации бизнеса
На первый взгляд кажется, что все очень просто, но одним из важнейших моментов цифровой трансформации, несмотря на то что многими процессами управляет искусственный интеллект, остается слаженная и грамотно выстроенная работа команды. S&OP — это не просто план, а целая культура, которая не внедряется за один месяц. В нее вовлекаются очень много людей, и чтобы процесс S&OP действительно стал культурой, высшее руководство должно нести эту идею в массы. И здесь можно столкнуться с рядом барьеров.
Трудности в коммуникации
Например, ситуация, когда отдел продаж и отдел логистики не могут наладить эффективное взаимодействие, потому что каждый отдел считает свой финансовый результат наиболее существенным, не понимая влияния другого департамента на цепочку создания ценностей. Нужно способствовать улучшению отношений между функциями в компании в плане понимания важности каждого, иначе это будет негативно влиять на весь процесс.
Функциональный фокус и цели
Часто конкретное подразделение работает только на свой фокус и на свою цель и не особо интересуется, что происходит в других департаментах, даже если выполнение тех или иных задач может как-то негативно сказаться на коллегах. Поэтому функциональный фокус тоже может быть барьером, который нужно убирать.
Недоверие к людям и цифрам
Бывает так, что человек презентует руководителю цифры, а тот ему не верит. Многие команды заканчивают встречу по согласованию планов отдела продаж, так и не финализировав прогноз, потому что к каждой цифре были вопросы, откуда она, почему рассчитана именно так, какие данные использовались. Такое недоверие может очень сильно помешать внедрению S&OP-процесса. В этом вопросе выручает data-driven-подход, принятый в компаниях, где делают ставку на аналитику и приучают к этому сотрудников.
Роль человеческого фактора в создании ПО
Программное обеспечение (ПО) — это живой организм, где за каждой клеткой, а в случае ПО — кнопкой, стоят огромная работа и большой функционал. Все должно быть построено так, чтобы у пользователя не дергался глаз от непропорциональных таблиц, чтобы все было удобно разложено по полочкам и интуитивно понятно. Если человек будет получать удовольствие от работы в системе, это будет положительно влиять на его продуктивность. Это основа, за которой скрывается много других аспектов, и один из самых важных — адаптация под локальную специфику.
Дело в том, что российские пользователи могут не так воспринимать информацию, как, например, пользователи из Бразилии или Франции. Или возьмем Арабские Эмираты, где все читают справа налево, поэтому для них не будет достаточно просто перевести российское ПО на арабский язык. Таких моментов очень много. То, насколько учитываются такие детали, напрямую влияет на восприятие интерфейса.
Именно поэтому в любом цифровом решении, которое создано для человека, должна быть возможность кастомизации. У разных предприятий разная структура, и похожие должности могут называться по-разному, поэтому в системе они могут быть отражены именно так, как утверждено в конкретной компании, чтобы не вводить сотрудников в заблуждение. Такие нюансы могут выявиться в процессе эксплуатации, поэтому проектный офис должен помогать клиенту с внедрением и кастомизацией системы, пока она не начнет показывать стабильные положительные результаты.
Как вовлечь людей в работу с ПО
Чтобы вовлечь всю команду в процесс планирования продаж и операций, необходимо соблюдать несколько правил.
Во-первых, каждый сотрудник должен видеть прозрачную взаимосвязь собственных метрик и целей компании. Чтобы создать вовлеченность команды, нужно скоррелировать задачи бизнеса в цифрах и KPI каждого сотрудника. Например, для производственных FMCG-компаний можно определить такие метрики:
- Сокращение удельных затрат, которые идут на выпуск единицы произведенной продукции или транспортировку, улучшение клиентского сервиса (например, снижение показателей недопродаж товаров из-за низкой точности прогноза спроса или сбоев производства).
- Снижение потерь рабочего капитала (оборачиваемость товарных запасов, кредиторская и дебиторская задолженность и прочее).
Во-вторых, руководство должно на своем примере показывать, сколько времени и внимания уделяется этому процессу, сколько усилий тратится на отслеживание и анализ результатов и почему это так важно.
В-третьих, в компании необходима выделенная должность, в задачи которой входит контроль всего S&OP-процесса. Чаще всего это коммерческий или операционный директор, но главным заказчиком может быть и директор по логистике или даже руководитель маркетинга.
Как ускорить цифровую трансформацию
В зависимости от размеров компании внедрение S&OP занимает от нескольких месяцев до года. Ускорить этот процесс могут помочь еженедельные тематические S&OP-митинги, тренинги, цифровые решения (инструмент сам по себе формирует культуру), а также набор прозрачных KPI. Также ускорить процесс внедрения можно через проработку soft-skills-команды. Здесь можно выделить четыре момента.
- Лидерство. Нужно выстраивать в команде такую атмосферу, в которой все сотрудники вплоть до членов совета директоров заинтересованы в честном, неискаженном прогнозе спроса, амбициозном, но выполнимом плане продаж, эффективном производстве, выгодных закупках, а руководители вовлеченно участвуют во встречах. Обязательно нужно демонстрировать собственный лидерский пример.
- Дисциплина. Все процессы должны быть четко структурированы. В процессе стандартизации можно прописать конкретные роли в рамках тех или иных встреч для каждого человека. Также обязательно нужно соблюдать все сроки и выполнять обещания.
- Честность. Чтобы убрать барьеры недоверия, нужно с чего-то начинать — например, с открытости. Не бойтесь показывать просчеты, отставания и производственные или транспортные срывы. С пониманием относитесь к ошибкам коллег и предоставляйте им помощь в тех или иных ситуациях. В компании для успешного S&OP очень важно кросс-функциональное взаимодействие.
- Объективность. Каждый аспект работы компании должен сопровождаться точными данными, а значит, стремлением сотрудников к объективным оценкам. Это нужно для того, чтобы отслеживать показатели и их прогресс.
Если игнорировать все эти аспекты, даже самое инновационное ПО не будет работать. Дело в том, что человек уже не может без ПО сделать бизнес эффективным, но и ПО без человека и бизнес-культуры не даст результата.
Таким образом, технологий, которые могли бы полностью заменить человека, особенно в нестабильное время, сегодня не существует. ПО призвано масштабировать возможности людей и снижать риски человеческих ошибок, но никак не работать вместо людей. Поэтому даже в процессе S&OP, где все максимально цифровизировано, все равно многое зависит от команды и культуры, принятой в ней. Например, качество вводных данных, без которых невозможен какой-либо план, в конечном итоге зависит от того, как тщательно их собирают, структурируют и хранят, а скорость внедрения S&OP зависит от подготовки и слаженности действий команды. В этом смысле невероятно важно грамотно выстроить коммуникации между отделами, которые являются своего рода показателем зрелости бизнес-процессов компании. Для запуска S&OP на максимум возможностей нужна личная ответственность каждого сотрудника и руководителя в рамках его компетенций, поскольку успех компании все-таки определяют люди, а не современность ПО.