Об эксперте: Илья Антоненко, финансовый директор ЗАО «Евродизайн» (Euro Design Group, EDG), слушатель программы MBA в бизнес-школе «Сколково». Компания занимается деревообработкой и мебельным производством в сегменте b2b. В состав группы входят две мебельные фабрики. На рынке с 2001 года.
Смоленские плиты и новый фокус
— С какими трудностями столкнулся ваш бизнес за последние месяцы?
— Основная трудность — резкое подорожание материалов, которые мы закупаем для производства. Сырье выросло в цене на 20–40%. Сначала это было связано со скачком курса валют. Но когда рубль укрепился, мы не увидели снижения цен.
Даже те материалы, которые производятся в России, содержат в себе импортный компонент. Например, мы работаем с древесной плитой Egger, ее делают в городе Гагарин в Смоленской области. Бумага, смола и клей, необходимые для ее производства, идут из Европы.
Кроме того, подорожали все сопутствующие услуги: перевозчиков и других контрагентов. Логистика, например, поднялась в цене на 20%. Нарушение логистических цепочек повлияло на все аспекты нашей деятельности.
— Были задержки с поставками?
— Мы закупаем части кухонь, и их поставки заметно замедлились. Изменились и сами логистические маршруты. Раньше китайское оборудование шло морским путем, сейчас только по железной дороге. Бывают и сложности с растаможкой. В целом, что раньше шло один месяц, теперь идет от трех до пяти.
— Из-за всех этих проблем вы не поменяли бизнес-модель?
— Пока нет. Как работали с крупными сетями, ретейлерами, так и работаем. Но, вероятно, придется смещать фокус. Мы сейчас разрабатываем новое направление, собираемся работать с крупными застройщиками. Сфокусируемся именно на них.
— Среди ваших партнеров, в основном, российские компании или зарубежные?
— Это российские юрлица, которые являются представителями европейских компаний. Например, поставщики комплектующих, фурнитуры.
— Отношения с ними изменились?
— Нет, представительства европейских компаний, с которыми мы давно работаем, пытаются нас поддержать. Даже если есть сложности с поставками, они пытаются найти для нас предложения у других партнеров.
Сильно помогают личные контакты с конкретными людьми в этих представительствах. Да, они понимают, что европейская компания может уйти. Но при этом она сменит вывеску, само производство останется в России, и сохранит с нами партнерские отношения, работа продолжится.
Сейчас у нас много партнеров. Но в начале 2000-х годов мы работали с IKEA, были их поставщиком. Они давали нам 97% выручки. Если бы мы сегодня работали только на одного такого клиента, то после его ухода перестали бы существовать.
Дефицит запчастей и дешевый Китай
— У вас на производстве стоит импортное оборудование?
— По большей части, да. Конечно, возникают определенные риски по его обслуживанию. В прошлом году мы купили современную производственную линию, немецкие станки. Сейчас эта линия простаивает, мы не можем ее запустить, потому что есть сложности с поставкой оборудования, с приглашением специалистов-наладчиков.
Но и для основного нашего парка мы стараемся отобрать все запчасти, которые только есть в наличии. Сохраняем их впрок с понимаем того, что мы можем столкнуться с дефицитом запчастей, когда у поставщиков иссякнут запасы.
Если это случится, будем искать альтернативные варианты закупок. Раньше запчасти шли напрямую из Европы. Теперь через Турцию или ОАЭ. Будем рассматривать китайские аналоги.
— А российских нет?
— В сфере деревообработки их очень мало. И они не зарекомендовали себя как надежные. Поэтому мы либо пользуемся немецкими б/у станками и машинами, которые не один десяток лет могут работать, либо менее качественным и дешевым китайским оборудованием.
Рост продаж и насытившийся потребитель
— Поднимали ли вы цену на свою продукцию?
— Да, к сожалению, для конечного потребителя в b2b-секторе. Как нам поставщики поднимают цены, так и мы вынуждены перекладывать их на наших клиентов. Это ведет к удорожанию продукции на полках.
Но мы не закладываем никаких дополнительных процентов, кроме вызванных подорожанием сырья. Мы просто стараемся вложить в цену готового изделия стоимость приобретенных полуфабрикатов, чтобы не уйти в минус. Никакой накрутки на конечного потребителя не идет.
— В последние три месяца у вас изменилась динамика продаж?
— В марте по сравнению с мартом прошлого года продажи увеличились в 2–2,5 раза. Видимо, у покупателей появилась необходимость уйти в товар.
Начиная с середины мая мы наблюдаем плавный спад и уменьшение количества заказов. Потребители насытили свои потребности, поэтому не идут в магазины.
Бизнес без прогнозов и поиск партнеров
— Помог ли вам опыт, полученный в Школе управления «Сколково»?
— То, что нам преподают в «Сколково», очень помогает с точки зрения личностного развития, видения ситуации и картины в целом. Приходит понимание, что все идет по спирали, всегда случаются кризисы. Как-то структурируются знания, становится яснее, куда идти дальше.
И еще очень полезно обсудить бизнес-проблемы с однокурсниками в формате мастермайндов. Мы собираемся вместе и рассматриваем проблемы по общим случаям или по конкретному кейсу. Есть соответствующий модуль, мы с однокурсниками можем пойти к преподавателю, к одному из экспертов, и вынести вопрос на обсуждение.
— Ваш бизнес находится в устойчивом положении?
— Я бы не сказал, что оно устойчивое. Положение шаткое. Мы не знаем, что будет через несколько месяцев. Мы не знаем, как будут обстоять дела с поставками сырья, что будет с заказами.
Есть определенные проблемы с сезонностью. В мае-июне в мебельном бизнесе наблюдается спад, и он сочетается с общим экономическим спадом. Мы не знаем, пойдет ли кривая спроса наверх. Неопределенность присутствует.
— То есть вы не строите прогнозов?
— Нет, у нас сузился горизонт планирования. Раньше мы планировали на 6–8 месяцев вперед. Сейчас ближайший горизонт — это 2–3 месяца.
— Как бы вы оценили перспективы развития мебельной отрасли в России?
— Мебель всегда была товаром широкого спроса. Покупатель всегда будет. Во времена кризиса выигрывают два сегмента: либо супер-эконом, либо лакшери, эксклюзивная и дорогая продукция.
Мы работали где-то посередине этих двух сегментов. Нам придется или резать расходы и делать продукцию менее дорогой для клиента, или жертвовать маржинальностью, чего бы не хотелось, чтобы входить в эконом-сегмент, оставаться на плаву. Люксовый сегмент — он больше для ретейла, где работает b2c. А в b2b более актуален эконом.
— Что бы вы посоветовали предпринимателям, которые работают в условиях неопределенности?
— Искать партнерства, объединяться в группы. Одна компания ограничена ресурсами, источниками финансирования. Партнерство в смежных областях даст дополнительные точки опоры.
Ну и еще во время кризиса много предприятий уходит с рынка. Мы сейчас следим за объявлениями: предприятия, которые продают бизнес, закрываются, у них можно купить оборудование. Можно даже попытаться приобрести такую компанию. Кто-то уходит с рынка, но его место обязательно займет другой.