Модель Spotify: как построить бизнес по принципам стримингового сервиса

Spotify — популярный музыкальный сервис с миллионами пользователей, который вырос из небольшого шведского стартапа. Своим успехом он обязан гибкой системе управления, которая позволила компании быстро развиться на начальном этапе. В Spotify придерживаются принципов Agile, и изначально компания работала по методу Scrum. Но руководство решило трансформировать технологию и разработало собственную систему управления, которая в дальнейшем стала известна как Spotify Model. Сейчас она применяется в различных компаниях по всему миру.

Spotify Model — система гибкого масштабирования, которая помогла компании сосредоточить внимание на автономии, сохранив при этом коммуникацию, подотчетность и качество. Этот способ управления обрел популярность в сфере гибкой трансформации. Модель подразумевает автономность команд, которые выбирают, по какой системе им работать: Scrum, Kanban или их комбинации — Scrumban. Чтобы согласовывать решения и обмениваться разработками и знаниями, существуют отряды, кланы, отделы, и гильдии. Модель позволяет структурировать организацию производства, оставаясь при этом в рамках гибкой системы Agile.

Первая часть в такой модели управления — это отряды. Их можно сравнить с небольшими стартапами, которые занимаются проектированием, разработкой и тестированием продукта. Отряд состоит из специалистов разных профессий, которые могут выпустить готовый продукт, не прибегая к помощи извне. В каждом отряде должен быть agile-коуч, задача которого — следить за тем, чтобы команда постоянно самосовершенствовалась и двигалась вперед. Каждый отряд — это самоорганизующаяся команда, которая самостоятельно выбирает удобный для себя способ работы.

У каждого отряда есть миссия — создание конкретного продукта. Например, удобной платежной системы, приложения для одной из мобильных платформ или системы определения музыкальных предпочтений пользователя. Каждый отряд несет ответственность за результат своей работы, но сам процесс идет без контроля начальства, даже если отряду требуется длительное время на создание продукта. У отрядов есть менеджеры, владельцы продукта, но они следят только за приоритезацией направлений команды, чтобы этот мини-стартап двигался в соответствии с потребностями компании. Благодаря горизонтальной системе управления, каждый участник отряда несет весомую долю ответственности за готовый результат. Конечная цель такого подхода — сделать так, чтобы каждый отряд двигался вперед как маленькая независимая компания, которая работает, опираясь на свои личные показатели эффективности.

Устройство Spotify Model, где Squad — это отряд, а Chapter — отдел (Фото: blog.praveen.science)

Клан — это набор из нескольких отрядов, которые занимаются смежными задачами. Например, делают приложения для разных мобильных платформ или создают разные части главной страницы сайта. Они проводят регулярные встречи, на которых делятся друг с другом результатами проделанной работы. Такие встречи нужны для того, чтобы все сотрудники компании двигались в одном направлении и понимали, чем занимаются их коллеги. В идеальном варианте рабочие пространства отрядов, входящих в один клан, должны находиться по соседству и иметь общую зону отдыха, где в неформальной обстановке обсуждались бы рабочие процессы. При этом в одном клане может быть не более ста человек. В этом Spotify Model опирается на «число Данбара» — максимальное число социальных связей, которые может поддерживать человек. Когда группа становится больше, в ней появляются бюрократия, ограничения, политика и другие вещи, которые могут помешать слаженной работе.

Отряды хоть и автономны, но все же являются частью одной компании. Модель Spotify предлагает пользоваться таким положением и создает отделы для дополнительного обмена опытом. Отдел — это набор представителей из разных отрядов со схожими навыками и функциями. Это может быть отдел разработчиков, программистов или дизайнеров. На регулярных собраниях они делятся знаниями и, в том числе, рассказывают о проблемах, с которыми столкнулись во время работы. И главное — о путях, которыми удалось их преодолеть. Этап разбора собственных ошибок — один из самых важных на встречах отделов. Он помогает не повторять погрешности своих коллег, не застревать на сложных моментах, которые уже были пройдены в других отрядах, и за счет этого развиваться быстрее и качественнее. У отделов есть линейные менеджеры, которые выполняют стандартные менеджерские функции: следят за развитием сотрудников, контролируют зарплаты и качество работы. При этом сам менеджер также является частью отдела и принимает участие в обсуждениях.

План Spotify Model с отделами (Фото: agilerussia)

Гильдия — это своего рода сообщество по интересам. Оно может состоять из сотрудников разных отрядов или кланов, и необязательно, чтобы члены гильдии занимались схожими продуктами и обязанностями. Изначально гильдия собирает всех или большинство сотрудников, принадлежащих одной профессии. Допустим, всех разработчиков, тестировщиков или agile-коучей. На встречах обсуждаются события, инновации или любые другие вопросы, связанные с профессией. Но в отличие от отделов, к гильдиям могут присоединиться все желающие. Обсуждение ведется в виде живой дискуссии, где нет менеджеров или других представителей начальства (если только они сами не захотят поучаствовать наравне с остальными). Координаторами становятся те сотрудники, которые выражают такое желание, либо же слово дается по поднятой руке. Гильдии созданы для людей, которые хотят делиться опытом и получать новые знания от коллег. При этом посещать их можно по желанию.

Общая структура Spotify Model (Фото: РЕАЛАМПА)

Модель подойдет небольшим компаниям, которые хотят быстро вырасти и развиться. Компания Spotify за три года выросла с 30 до 250 сотрудников, а в дальнейшем и до компании с тысячей сотрудников и представителями в разных странах. В том числе такого результата удалось добиться благодаря их инновационному способу организации рабочего пространства.

Spotify Model дает сотрудникам возможность выбрать комфортный способ работы, что повышает их удовлетворенность от процесса. Вместо четких требований и жесткого контроля за деятельностью со стороны руководства, модель фокусируется на согласованиях, обсуждениях, обмене опытом и индивидуальных достижениях каждого отряда.

Модель подразумевает децентрализацию принятия решений и автономию отрядов. Благодаря такому подходу атмосфера в компании становится более творческой. Каждая команда выбирает те форматы, которые соответствуют ее задачам. С помощью модели получается избежать моментов, когда четкий регламент по выполнению задач, направленный свыше, замедляет работу ряда отделов, поскольку он не подходит под конкретный вид деятельности определенной команды.

Система расширяет возможности экспериментальных подходов к задачам и строится на доверии к сотрудникам. Как результат, работники, не замкнутые в жестких правилах, могут выпускать инновационные продукты и будут проявлять больший интерес к работе, поскольку перед ними открывается свобода действий. Каждый член отряда чувствует на себе ответственность за финальный продукт, и в его интересах прийти к качественному результату. Повышается чувство индивидуальной ответственности.

Модель больше подходит для небольших компаний, которые только начинают свое развитие. С ростом компаниям становится сложнее контролировать индивидуальную заинтересованность сотрудников, и не все отряды начинают выдавать то же качество продуктов, что и на начальном этапе. Каждому отряду требуется свой agile-коуч, но при росте компании может возникнуть нехватка сотрудников. В итоге возможна ситуация, когда останется один коуч на целый клан, что мало для поддержания прежнего уровня работы. К тому же отряды, которые длительное время работают в одном составе, со временем могут становиться менее продуктивными, и нужно постоянно мониторить процесс перемещения сотрудников между отделами.

Высокий уровень автономии, который положительно сказывается на творческой части работы, может стать для компании недостатком. Поскольку работа отделов почти не контролируется начальством, могут возникать ситуации, когда сотрудники в полете креатива уходят не в ту сторону, которая нужна для роста компании. Даже если в отделе собраны одни профессионалы, неверное направление мысли может увести их от желаемого результата. Сложно найти баланс, в котором менеджеры не ведут высокий уровень контроля над подчиненными и в то же время отслеживают, чтобы все шли в верном направлении.

При Spotify model трудно добиться профессионального роста. Поскольку менеджеры не следят вплотную за ходом выполнения работы, они могут не заметить личный вклад каждого сотрудника. И когда работник захочет повышения в должности или увеличения зарплаты, ему будет сложнее, чем при вертикальной системе управления, доказать свою индивидуальную значимость.

Менеджеры сами могут столкнуться с недостатками модели: поскольку они выполняют не только роль руководителей, но и сами принимают участие в линейной работе, на них ложатся двойные обязанности. Они должны одновременно писать код или тестировать продукт, и в то же время руководить командой и следить за работой сотрудников. На деле совмещать эти задачи становится сложно.

Компаниям, которые начали свою работу, не опираясь на принципы Agile, будет сложно перестроиться под Spotify Model, поскольку это требует больших затрат, как минимум, на переустройство офисного пространства, найм agile-коучей и переобучение сотрудников под новую систему управления.