Об эксперте: Александр Чулок, директор Центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, международный эксперт Программы развития ООН по форсайту, профессор, доктор экономических наук.
Карточные домики и миллионы документов
— Что сейчас вкладывают в понятие «визионер» и как лично вы его определяете?
— В России слово «визионер» не всегда употребляется в позитивном ключе. То же самое — с футуристами и футурологами. Иногда все это чуть ли не уравнивают с wishful thinking (принятие желаемого за действительное). Хотя в английском языке понятие vision — «образ», «видение» — никакой негативной коннотации не имеет.
Тем не менее потребность в работе с будущим у нас все равно есть. Поэтому я бы говорил здесь не о визионерстве в целом, а о форсайте (от англ. foresight — «предвидение»). Это серьезная научная дисциплина с более чем 70-летней историей. Формирование облика будущего и долгосрочного видения — одна из ее составляющих.
— В чем тут принципиальные отличия от визионерства в широком смысле слова?
— Попытки угадать будущее, даже с помощью математических моделей, или предвидеть его, опираясь на собственную гениальность и креативность, ненадежны. Такие прогнозы могут рассыпаться, как карточный домик. Чтобы этого не происходило, надо системно, регулярно работать с будущим — так же, как ходить в спортивный зал — круглый год, а не перед летним сезоном.
В форсайте опираются на научно обоснованные, валидированные методы и подходы, хорошо зарекомендовавшие себя в разных дисциплинах и школах. Понимая тренды и возможные тенденции, мы выбираем целевой для стейкхолдеров облик будущего и вместе его формируем, прокладывая путь по дорожным картам.
— Откуда берутся эксперты, способные системно работать с будущим?
— Форсайт вобрал в себя более 80 инструментов — из социологии, математического моделирования, эконометрики, институциональной экономики и макроэкономики, маркетинга, системного анализа, из концепции экосистем и даже психологии. Соответственно, люди, которые занимаются форсайтом, приходят из разных областей — от инженерных наук и менеджмента до биологии и медицины.
В целом это скорее склад мышления, умение и желание системно видеть картину будущего. Готовность не зацикливаться на одной позиции или подходе, а размышлять, анализировать разные, иногда полярные варианты.
— Существуют ли для этого какие-то специальные инструменты?
— У нас есть предикативная система интеллектуального анализа больших данных iFORA, в которой собрано уже более 750 млн документов: от патентов и статей в высокоцитируемых журналах до данных мировых рыночных агрегаторов и научных блогов. То есть, когда мы делаем сканирование трендов, то анализируем миллионы документов. Смотрим разные тенденции, динамики, технологии, срезы. Но даже такая современная система мирового уровня не в состоянии заменить экспертов и тех людей, которым потом предстоит работать с будущим на практике.
«Джокер» от ОПЕК и обзор на 360 градусов
— Каким образом выстраивается работа внутри форсайта? Из каких этапов она состоит?
— Первый шаг — это изучение достаточно большого количества страновых и глобальных трендов. Например, правовых, ценностных, экологических, потребительских, научных. Получается такой 360-градусной обзор. И это иногда не десятки, а даже сотни трендов, которые система iFORA собирает в тематические кластеры.
Но когда мы выявили тренды, возникает вопрос: а что дальше-то с этим делать? И в форсайте мы как раз анализируем эффекты: на какие рынки и как влияют эти тренды, какие группы интересантов затрагивают, какие новые продукты и услуги могут появиться под влиянием этих трендов, как технологии могут изменить ситуацию. Смотрим на все не только с точки зрения экономических, рыночных трендов, но и со стороны научно-технологического развития.
То есть сначала — системное прогнозирование на базе форсайта, а затем на его основе — стратегическое планирование.
— А можно ли таким образом предсказать неожиданные события, которые напрямую не вытекают из трендов?
— В рамках форсайта мы, как правило, стараемся смотреть на так называемых «джокеров». Это события, которые трудно прогнозировать, но у которых очень масштабные эффекты. Причем «джокеры» могут носить разный характер — социальный, экономический, научный, природный, политический. И когда мы их выявляем, то получаем больше информации для принятия решений.
— Например?
— В 1970-е годы в компании Shell работал визионер в классическом смысле этого слова — Пьер Вак. В то время очень много занимались моделированием цен на нефть и факторов, которые способны на нее повлиять. Один из таких факторов — монопольный сговор компаний. Антимонопольная служба США хорошо пресекала такие сценарии, и это было заложено в моделях.
Опираясь на научные методы и собственную интуицию, Вак задался вопросом: что будет, если договорятся не компании, а страны? Над ним посмеялось руководство, но он был достаточно настойчив и убедил рассмотреть и такой сценарий.
Вскоре в 1973 году страны ОПЕК договорились снизить объемы добычи, чтобы изменить цены на нефть в свою пользу. Последовал масштабный энергетический кризис. Компания Shell, конечно, не смогла его предотвратить, но она была к нему наиболее готова и вышла наименее потрепанной, если сравнивать с другими участниками рынка.
Пример R&D и три стимула для бизнеса
— Насколько сейчас форсайт, стратегическое прогнозирование и планирование востребованы на российском рынке?
— У нас долгое время многие компании избегали говорить о стратегическом планировании, потому что оно ассоциировалось с Советским Союзом. Мол, плановая экономика — это плохо. Но за рубежом у среднего и крупного бизнеса как раз очень развита система стратегического прогнозирования и планирования. На ее основе они и ведут свою визионерскую деятельность.
Сейчас многие наши компании тоже потихоньку начинают двигаться в этом направлении. Вижу в этом позитивный тренд.
— В чем выражается это движение?
— Не так давно мы видели волну создания R&D-центров, которые занимаются научно-исследовательскими работами. Сейчас компании смотрят в сторону собственных форсайт-центров или создания соответствующих департаментов, отделов, выстраивают корпоративные системы проактивного прогнозирования и планирования, хотят быть в высшей лиге визионеров, а не только следовать за лидерами. Понятно, что все зависит от размера компаний и области, в которой они работают, от их амбиций, институциональной организации. Но спрос на это есть и очень серьезный.
— Как вы думаете, с чем это связано?
— В эпоху неопределенности системное визионерство — это очень эффективный инструмент для повышения устойчивой конкурентоспособности бизнеса, поиска новых инновационных решений, выхода на новые рынки.
Во-первых, многие знания сейчас носят междисциплинарный характер. Например, новые материалы в агропромышленном комплексе, энергетические технологии на транспорте или ИИ в фармакологии и медицине. Обычные специалисты, как правило, имеют узкую направленность. А будущее — оно на пересечении разных областей. И возникает необходимость как-то объединять эти знания, приземлять их в продукты и проекты.
Во-вторых, время на принятие решений сильно сократилось. Еще пять–семь лет назад можно было сказать: «Нам нужен год–полтора, чтобы провести исследование, а потом будут результаты». И клиенты были готовы подождать. Ну что такого может произойти за год? Но события последних лет показали, что настоящее, а вслед за ним и будущее, меняется очень быстро, а значит надо переходить от спорадических «рывков» в будущее к системной работе — как со спортивным залом.
Третья причина заключается в необходимости быть прокачанным и готовым к изменениям. Я вижу очень большой разрыв между, например, собственниками компаний и управленцами высшего уровня, их видением и тем, что происходит на местах. Сотрудники не слышат руководителей, и это тормозит развитие. Навязывать будущее «сверху» — очень неэффективная стратегия, лучше показать возможности для каждого сотрудника компании и создать систему стимулов для движения к намеченному облику.
Специально обученные люди и роль HR
— Получается, сотрудников нужно специальным образом готовить к будущему, учить с ним работать?
— В организации должна быть критическая масса «агентов изменений». То есть людей, которым интересно будущее и они готовы его формировать. Я бы сказал, что минимум — это 10% персонала, которые прошли соответствующие тренинги или другую подготовку.
Какие-то компании предпочитают создавать собственные форсайт-центры или соответствующие подразделения — по аналогии с R&D центрами, которые занимаются научно-исследовательскими работами. Кто-то выбирает промежуточный вариант — сначала прокачивает сотрудников, а затем добавляет функцию прогнозирования и планирования к другим подразделениям.
— Какие это могут быть подразделения?
— Например, департамент маркетинга или стратегического развития. В последнее время со стороны HR тоже идет большой запрос на системную работу с будущим. Думаю, что голос HR должен ярче звучать в обсуждении стратегических приоритетов. Они из сервисной функции, в которой находились долгие годы, должны перейти в управленческую, структурообразующую. Ведь можно что угодно планировать и прогнозировать, но все это не будет иметь смысла, если у нас нет нужных людей с нужными компетенциями в нужное время и нужном месте.
— Бизнес может формировать облик будущего самостоятельно или ему обязательно нужна помощь извне?
— В компании Volkswagen, например, есть два отдела. Один занимается более классическим прогнозированием, второй — более визионерским. Плюс они регулярно на внешних рынках заказывают форсайты, чтобы увидеть незашоренную позицию.
Потому что даже самые талантливые визионеры и специалисты по форсайту, попав в определенную отраслевую, корпоративную среду, все равно сужают свое видение, это естественно. А на будущее надо смотреть незашоренными глазами — здесь важны независимые специалисты.
Союзный форсайт и качество прогнозов
— Системное визионерство подразумевает глобальный подход? Или с учетом санкций и частичной изоляции России от других стран нужны какие-то другие решения?
— Будущее — оно едино для всех, равно как и Солнце, которое всем светит. Мы в любом случае продолжаем сотрудничать с разными странами.
Сейчас много говорят о технологическом суверенитете. Но технологический суверенитет — это не герметизация пространства. Это, во-первых, производство тех продуктов и услуг, которые для нас критичны. Во-вторых, обеспечение сильной переговорной позиции с теми, кто нам нужен и важен.
Но чтобы создать такую позицию, мы должны знать, что понадобится другой стороне — не только сейчас, но и на перспективу. Для этого и важно изучать мировые тренды, форсайт, знать приоритеты ведущих держав. Будут ли у нас эти компетенции, ресурсы, технологии, научные школы.
То есть в условиях, с которыми мы столкнулись, системная работа с будущим и стратегическое видение крайне необходимы.
— Надо ли как-то синхронизировать это видение с другими странами?
— Да, мы можем говорить не только об отдельных государствах, а о союзах. Например, о Евразийском экономическом союзе или БРИКС. Несколько лет назад на саммите БРИКС в Бразилии я поднимал вопрос о том, что для этого объединения нужен свой форсайт. Чтобы понимать, каким будет союз через 30–50 лет и какие здесь могут быть взаимно интересные направления развития для стран-участниц. То же самое касается евразийского пространства.
— Нужны ли для создания таких прогнозов какие-то условия? Например, прозрачность экономики или открытость данных. В 2022 году некоторые ведомства просто закрыли статистику. Это не мешает работать?
— Точка отсчета, конечно, важна. Но форсайт в основном работает с обликом будущего, в котором мы оперируем технологиями, продуктами, услугами. Там, безусловно, есть экономические параметры, мы иногда даже используем макроэкономическое моделирование. Но это только один из инструментов.
Мы видим облик будущего не отлитый в мраморе, а в разных сценариях. Они могут включать многочисленные способы удовлетворения потребностей. Например, в энергии или транспортных услугах. Вы же можете как минимум пятью способами перемещать грузы и пассажиров на тысячи километров. И в таком видении, мне кажется, сейчас нуждаются и компании, и регионы, и города.
— Как работа с будущим может развиваться в России в ближайшее время?
— Находясь в состоянии трансформации, мы создаем в стране правильную, я надеюсь, систему прогнозирования и планирования на разных уровнях: от федерального до корпоративного. И здесь очень важно говорить о качестве — аналитики, данных, прогнозов. О том, каким они должны соответствовать параметрам и требованиям.
Опросы показывают, что компании стали обращать больше внимания на качество и, кстати, все больше доверять российским прогнозам, нежели зарубежным. Заказчики становятся все более требовательными. Например, им недостаточно просто экспертных оценок — они хотят знать, что это были за эксперты, как их отбирали, какая методология.
Думаю, что в следующие два–три года мы увидим здесь рывок: произойдет переход количества прогнозов в качество. А работа с будущим станет каждодневной рутиной для российских компаний.