Учитывая вариативность грядущего, можно составить наиболее предпочтительные сценарии и следовать им. А помогут в этом профессиональная методика форсайта и несколько простых техник для каждого.
Форсайт — это систематическая, обоснованная оценка перспектив развития технологий, науки, экономики и общества. В рамках форсайта рассматриваются глобальные тренды и внутренние возможности, а также вовлекаются все стейкхолдеры (заинтересованные стороны), формирующие это будущее.
Форсайт может быть полезен достаточно широкому кругу лиц: политикам и руководителям компаний, ученым и даже простым гражданам. Рассказываем, как можно провести профессиональный форсайт.
Шаг 1. Ответить на вопрос «Зачем?»
Определяем цели и задачи будущего исследования. Какие ключевые результаты планируется получить и для чего их дальше использовать?
Время на реализацию: 1–2 недели.
Примеры. С помощью форсайта можно:
- сформировать будущий облик сектора, компании или региона;
- определить пути развития страны или отрасли на десятилетия вперед;
- разработать стратегию развития компании или города;
- понять, на какие перспективные рынки можно выходить, а какие скоро исчезнут;
- выявить прорывные технологии;
- определить перспективные профессии и компетенции, разработать для себя «дорожную карту» личностного развития.
Ошибки. Слишком общие цели, сильно превышающие сложность объекта (например, для корпоративного или отраслевого форсайта — попытка охватить все национальные и мировые рынки). Слишком большое внимание к деталям («давайте все пропишем заранее»).
Рекомендация гуру. Сохраняйте разумный баланс между временем, потраченным на этот шаг, и уровнем детализации. Все равно по мере разработки форсайта подробности будут уточняться.
Шаг 2. Ответить на вопрос «Для кого?»
Определяем стейкхолдеров форсайта, какие у них могут быть интересы и как установить с ними коммуникацию.
Время на реализацию: 2,5–4 недели.
Примеры. Для определения перспектив инновационного развития крупного города (например, Москвы) нужно будет вовлечь в проект представителей:
- науки (фундаментальной и прикладной);
- вузов;
- бизнеса (как традиционного, так и венчурного);
- экспертного сообщества (от урбанистов и экологов до айтишников и безопасников);
- федеральных и муниципальных органов власти;
- жителей города.
Ошибки. Слишком «узкое» определение стейкхолдера: даже когда заказчик исследования — одна компания, в ней зачастую может быть три-пять внутренних групп влияния, и со всеми надо найти контакт.
Рекомендация гуру. «Мы все равно не сможем на них повлиять — зачем звать?» — это неверная постановка вопроса. Задача — не столько воздействовать, сколько вовлечь, проинформировать, дать возможность самим влиять на результаты проекта. Если определить, какие цели и задачи преследует стейкхолдер, в чем его «функция полезности», и понять, как стать ее частью, вопрос мотивации и вовлеченности будет решен.
Шаг 3. Ответить на вопрос «Как?»
Один из самых непростых вопросов форсайта. В него входит:
- определение методов (математических, экспертных, связанных с креативностью, использующих большие данные и др.);
- оценка бюджета;
- формирование команды;
- создание списка будущих экспертов;
- оценка сроков;
- разработка «дорожной карты» проекта.
Время на реализацию: 2–3 недели.
Примеры. Для форсайта перспектив применения информационных технологий в постковидном обществе можно использовать метод Дельфи, пригласив к участию не менее 200–300 представителей науки, вузов, бизнеса. На его полноценное проведение лучше заложить два-три месяца, включая разработку и пилотирование анкеты, формирование выборки и проведение самого опроса.
Для форсайта агропромышленного комплекса на период до 2040 года команда должна состоять из нескольких уровней:
- ядро — специалисты по форсайту, экономисты, отраслевые эксперты (три-четыре человека);
- пул глубоких специалистов по отдельным направлениям развития АПК (10–15 человек);
- коммуникационная площадка — широкий круг стейкхолдеров для обсуждения результатов (30–50 человек).
Ошибки. Ставка только на математическую модель или опрос экспертов.
Рекомендация гуру. Нужно комбинировать как минимум три группы инструментов: доказательные, экспертные и креативные.
Эксперты должны проходить жесткий отбор по четким и понятным критериям (например, для ученых это индекс цитирования в международных базах данных Web of Science и Scopus).
Можно сделать «дорожную карту» с двумя сценариями: базовым, который позволит достичь поставленных результатов, и расширенным, если будет хватать времени и бюджета. Слишком амбициозные цели могут на практике обернуться неудачей.
Одна из важных составляющих успеха — наличие в команде эксперта-синтетика, специалиста в исследуемой области с широким кругозором, способного взглянуть на область исследования «cверху».
Шаг 4. Реализация и ответ на вопрос «Что?»
Это один из самых трудоемких и долгих этапов форсайта. Он предполагает выполнение шагов «дорожной карты».
Время на реализацию: от 2–3 месяцев до 3 лет.
Примеры. Прогноз научно-технологического развития России до 2030 года, реализуемый по заказу Минобрнауки, опирался на десять научных методов, привлек более 2 тыс. экспертов и длился три года.
Форсайт перспективных рынков зерновых, проведенный по инициативе Россельхозбанка, собрал более 50 экспертов в АПК и смежных областях, использовал результаты iFORA (системы интеллектуального анализа больших данных) и был реализован менее чем за пять месяцев.
Перечень глобальных трендов развития рынка недвижимости используется как «точка отсчета» для обсуждения экспертами в рамках форсайт-сессии.
Футурологи формируют радар «джокеров» — маловероятных событий с большим потенциальным эффектом.
Ошибки. Слабая методическая подготовка. Слишком быстрый ответ на предыдущие вопросы или их игнорирование. Как следствие — девальвирование результатов, некорректный учет ресурсов (временных, финансовых, человеческих).
Рекомендация гуру. Все этапы намеченной «дорожной карты» нужно пройти до конца. Иногда команда или заказчик останавливают работы, удовлетворившись или разочаровавшись в отдельном шаге, но сила форсайта — в комбинации методов. Нужно помнить, что форсайт — это не только и не столько игра «угадай будущее» (хотя методы геймификации тоже активно применяются), сколько кропотливая и ответственная научная работа, нацеленная на прикладной результат.
При этом команда — один из главных ресурсов форсайта. Ей нужен особый подход, тайм-менеджмент и наставник.
Шаг 5. Проверка и ответ на вопрос «Что дальше?»
Речь идет об интеграции результатов форсайта в систему принятия решений заказчика и бенефициаров.
Время на реализацию: от месяца до нескольких лет.
Примеры. Для разработки успешной стратегии развития банка или компании результаты форсайта должны учитывать организационную структуру, быть одобрены наблюдательным советом и переведены в формат «дорожной карты» для всех бизнес-направлений, участие которых желательно с самого начала проекта.
Если вы сделали свою «дорожную карту» личностного развития, не ждите понедельника, начните ее реализовывать уже сегодня! Введите в привычку проверять каждую неделю, чего вы достигли, какие ошибки допустили.
Ошибки. Попытки навязать результаты «сверху» так же неэффективны, как и «пустить все на самотек».
Рекомендация гуру. Это один из наиболее важных шагов форсайта, иначе он так и останется интересным исследованием «без ног». Важно вовлечь лиц, принимающих решения, с самого начала и сразу разрабатывать результаты, которые они «увидят» и воспримут как свои.
Как смотреть в будущее более осознанно?
Сразу организовывать целое форсайт-исследование иногда сложно и дорого. Для начала можно попробовать скорректировать существующий подход к планированию будущего и ввести в практику новые привычки. Рассказываем, какие техники может применить каждый для того, чтобы ставить адекватные долгосрочные цели и задачи.
1. Четыре сценария
Модель «Четыре сценария будущего» создал американский профессор Джим Датор в 1979 году. Любой из сценариев будет опираться на одну из четырех базовых «историй».
- Рост. Системы и правила нашей жизни продолжают развиваться относительно ранее выбранной траектории.
- Коллапс. Текущая траектория пришла в никуда, а системы и правила рушатся.
- Дисциплина. Нужны новые формы контроля и ограничений, чтобы предотвратить коллапс.
- Трансформация. Обнаружены новые системы и правила жизни — мы возвышаемся над устоявшимися нормами.
Каждый из подходов-«историй» помогает формулировать отдельный блок вопросов для прогнозирования. К примеру, опираясь на сценарий роста, мы можем продумывать ключевые точки, через которые пройдет проект с учетом уже принятых решений. Сценарий коллапса помогает спрогнозировать возможные факторы катастрофы и избежать ее. Дисциплинирующий сценарий предлагает возможности для предотвращения коллапса, а сценарий трансформации предлагает возможности переформатирования имеющихся систем.
2. Шесть столпов
Метод разработал тайваньско-австралийский ученый Сохей Инайятулла в 2008 году.
Он советует перед исследованием сформулировать ответы на шесть вопросов:
- Какого будущего мы ожидаем?
- Чего боимся от него получить?
- Нет ли каких-то стереотипных моделей/установок, которые затрудняют его наступление?
- Какие могут быть альтернативные модели?
- Какой вариант развития событий наиболее предпочтителен?
- В каком направлении стоит мыслить, чтобы этого будущего добиться?
Дальше Инайятулла предлагает следовать «шести столпам» прогнозирования.
- Картирование. В качестве основной модели может выступать треугольник «грузило истории — нажим настоящего — тяга будущего». Иными словами, прошлое показывает различные барьеры для желаемого сценария, а настоящее — насущные проблемы, которые будущее должно решить.
- Предвидение. На основе полученных данных предполагается развитие ситуации в обозримом будущем.
- Поиск аналогий. Какой модели изменений стоит следовать? Достаточно поменять сознание или требуются институциональные решения?
- Структурный анализ проблем. Более глубокое погружение в возникшую проблематику.
- Разработка альтернативных сценариев. Инайятулла предлагает разные инструменты, например метод двух неизвестных: беря за основу прогнозирования два непостоянных фактора, предполагаем, как они могли бы развиваться в будущем.
- Создание предпочтительной модели будущего. Строится на вопросно-ответных сессиях, креативной визуализации и аналитическом сценарии.,
3. «Бриллиант» Поппера
Эту методику создал Рафаэль Поппер (США) в 2008 году. В основу он положил систему из 24 инструментов, размеченную в форме ромба, который образовывали углы:
- креативность;
- взаимодействие;
- экспертиза;
- доказательства.
Инструмент располагается внутри в зависимости от того, в какую сторону он больше направлен. К примеру, мозговой штурм и ролевая игра хороши для разработки стратегий командной работы, но для коллективного решения конкретной цели больше нужен структурный анализ. В зависимости от типа задач выбираются разные типы инструментов. Сам же процесс Поппер разделил на пять этапов.
- Префорсайт: на этом этапе формулируются цели и задачи прогнозирования.
- Подбор команды: здесь определяются с количеством и ролью экспертов, а также целевой аудиторией прогноза.
- Генерация: собственно процесс прогнозирования, основанный на анализе, исследовании бизнес-среды и т.д.
- Решения: передача плана наделенному полномочиями органу с возможным исправлением планов.
- Обновление: внедрение стратегии и анализ ее эффективности.
4. Против потопа
Нам свойственно мыслить абстракциями: даже собственные планы могут восприниматься как порученные другому «я», что уж говорить о неких «людях будущего», которых мы, скорее всего, вообще не застанем. Консультант по инновациям Ари Валлах (США) призывает отказаться от «мышления на короткие дистанции». По его мнению, в таком планировании кроется причина техногенных катастроф: в целях максимизации прибыли в небольшой перспективе компании игнорируют дорогостоящее оборудование, обеспечивающее безопасность нефтяных платформ или инфраструктуры.
Поэтому Валлах предложил три принципа мышления будущего, которые хоть и звучат гораздо проще, чем другие идеи из подборки, но могут быть условием для пользования этими методиками.
- Стоит мыслить поколенчески.
Валлах приводит простой жизненный пример: когда обедаешь в кафе с семьей, можно дать детям поиграть на смартфоне, а можно порисовать с ними вместе или пообщаться. Первый подход займет детей на какое-то время, но второй принесет им больше пользы в долгосрочной перспективе.
Наша точка зрения действительно меняется, стоит только представить себя «человеком будущего». В 2015 году японские ученые Тацуёси Сайдзё и Кейсиро Хара провели ролевую игру, по условиям которой участники разделились на две группы: современники и поколение, живущее в 2060-м. Им предложили ответить на ряд вопросов, связанных с городским управлением. В результате представители «будущего поколения» настояли на увеличении тарифов для последующего обновления гидротехнических сооружений. По итогам игры власти небольшого городка Яхаба приняли решение все же повысить тарифы.
- Нужно учитывать острые проблемы современности.
Ускоряющийся разрыв в доходах между богатыми и бедными, глобальное потепление и войны не исчезнут сами по себе: эти проблемы придется так или иначе решать при помощи альтернативных моделей будущего.
- У любых изменений должна быть конечная цель.
Планирование ради самого планирования (как и, допустим, максимизация прибыли ради самой прибыли) приведет к новым просчетам и проблемам.
Карта личностного развития
Российский прогнозист, специалист по классическому форсайту Александр Чулок применил подход, используемый для компаний, к человеку. Он будет полезен тем, кто хочет изменить свою жизнь, но не знает, с чего начать. Заполните все пункты из «дорожной карты» ниже и попробуйте начать воплощать их в жизнь. Для упрощения задачи составьте отдельно свой список из глобальных трендов, указав в них пять возможностей и пять угроз, а также события-«джокеры».
Суммируя все эти концепции, обратим внимание на важное правило любого осознанного прогнозирования будущего: всегда стоит учитывать худший вариант развития событий, нельзя рассчитывать на то, что проблемы решатся автоматически. Учет сразу всех возможных проблем и путей их преодоления обеспечит более широкий горизонт развития и снизит вероятность того, что по дороге вам встретится «черный лебедь».
Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Трендов и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.