Об эксперте: Антон Румянцев, вице-президент по стратегии и развитию бизнеса золотодобывающей компании «Полюс».
Работает в компании с 2013 года, ранее возглавлял направления инвестиций и корпоративных финансов. До прихода в «Полюс» входил в команду аналитиков Sberbank CIB по металлургии (ранее — «Тройка-Диалог») и занимал должности в сфере корпоративных финансов и рынков капитала в ряде лидирующих российских промышленных компаний.
Почему стратегии стали важнее
После спада и последующей стагнации, случившейся в 2013 году, в течение последних двух лет мировые цены на золото вновь на подъеме. На этом фоне в отрасли сформировались несколько трендов:
- крупнейшие мировые компании вновь начали говорить о запуске масштабных долгосрочных проектов, которые либо увеличат их производство, либо компенсируют выпадающие объемы добычи на стареющих активах;
- возникла новая волна консолидации отрасли. Поскольку больших новых месторождений осталось совсем немного, а игрокам нужно развиваться, они пытаются это сделать за счет слияний и поглощений. Среди примеров — сделки золотодобывающих гигантов Newmont Mining и Goldcorp, а также Barrick Gold и RandGold;
- не смотря на планы по наращиванию инвестиций, международные золотодобытчки также увеличивают дивидендные выплаты акционерам, т.к. с 2013 года многие из них держали инвесторов «на голодном пайке» и теперь последние ожидают компенсации, видя отскок цен.
В целом, у игроков сегодня появилось больше ресурсов, чтобы вкладываться в будущее.
Но золотодобыча остается довольно консервативной отраслью. Часто до получения первого золота компании могут потратить на проектирование и строительство рудника 5-10 лет. А ошибочные решения — например, о внедрении новой технологии обогащения или системе разработки нового карьера — могут стоить сотни миллионов долларов.
Майнинговый бизнес в этом смысле похож на шахматы. Если сегодня сделать неправильный ход, то через 3–4 года получишь проблему.
И неизвестно, во сколько обойдется ее устранение и можно ли будет вообще ее устранить. Помогают правильно выстроенные стратегии, которые снижают риски.
Зачем нужны стратегии разных уровней
Обычно в бизнесе выделяют четыре уровня стратегий:
- Акционерный. Охватывает общие вызовы, задачи и ожидания акционеров и инвесторов;
- Корпоративный. Отвечает на ключевые вопросы бизнеса: какие цели ставит перед собой компания, на какие рынки она претендует, каких показателей хочет достичь;
- Функциональный. Определяет цели, задачи, основные направления для функциональных вертикалей на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Функциональные стратегии должны быть увязаны с корпоративной стратегией и поддерживать ее реализацию и подсвечивать риски;
- Стратегии бизнес-единиц. Отвечают на те вопросы, что и функциональные, но на уровне ключевых дочерних обществ. Их тоже надо синхронизировать с корпоративной стратегией.
Внутри «Полюса» мы работаем с тремя последними видами стратегий. Корпоративная рассчитана на 10 лет и ежегодно актуализируется с подробным разбором, как события и фактические результаты года влияют на согласованные долгосрочные показатели. Реализацию корпоративной стратегии поддерживает планирование на уровне корпоративных функций и бизнес-единиц, которое помогает создать более подробную карту действий. В конце концов, каждый должен понять, что конкретно нужно в его области в ближайшие годы, для того, чтобы цели на уровне всей группы были достигнуты.
Такая система позволяет, с одной стороны, побудить широкий круг функциональных руководителей думать и планировать на 3-5 лет вперед, а с другой – дать им чувство сопричастности и со-ответственности за ключевые результаты на уровне группы.
Первую долгосрочную корпоративную стратегию «Полюс» разработал в 2015 году и с тех пор ежегодно ее обновляет. С 2019 года мы начали все чаще задумываться о том, какие инструменты позволят нам углубить стратегическое планирование. Мы хотели самим себе уверенно ответить на вопросы, которые возникают при подготовке долгосрочных цифр: «Почему мы уверены, что компания сможет этого достичь? Какие могут быть подводные камни?»
Стратегические вызовы в золотодобыче
- Все, что связано с тематикой ESG. Направление становится все более приоритетным, в том числе благодаря интересу инвесторов к устойчивому развитию.
- Управление затратами. Качество активов в золотодобыче по всему миру постепенно снижается, растет технологическая сложность и расходы на добычу и переработку. Компании вынуждены постоянно бороться за эффективность, чтобы сдерживать рост затрат.
- Отрасль скоро может достичь пика производства. Лучше месторождения заканчиваются, конкуренция за качественные месторождения повышается. Для продолжения роста нужны масштабные инвестиции в геологоразведку и новые технологии.
- Цифровизация и автоматизация производства. Золотодобыча – это сложный технологический процесс, который ведется, как правило, в труднодоступных местах и часто в тяжелых климатических условиях. Количество сотрудников, обслуживающих золотодобывающие предприятия, должно постепенно снижаться.
Как проекты попадают в стратегии
Разрабатывать функциональные стратегии мы начали в 2020 году. Первым такой документ подготовил блок управления проектами и капстроительством, а также наша внутренняя строительная компания «Полюс Строй». В 2021-м мы начали работу еще над несколькими такими документами, в том числе блока инжиниринга.
Именно блок инжиниринга отвечает за постоянное технологическое улучшение компании и модернизирует наши производства. По классике, подразделение работает в двух режимах — реактивном и проактивном. Реактивная история — когда бизнес сталкивается с проблемами и «заказывает» инжинирингу поиск и внедрение решения. Но также бывает и проактивный сценарий: блок инжиниринга находит идею, приходит с ней на производство и «продает» ему проект, способный улучшить показатели.
Работа подразделений со стратегией компании идет в похожем двустороннем режиме. С одной стороны, они реагируют на общие корпоративные цели, спущенные «сверху вниз». С другой, предлагают новые сценарии и инициативы «снизу вверх», которые потом становятся частью стратегии.
Зачем проектам две скорости
Детальная оценка и проработка проектов отнимают много месяцев, или даже годы. Чтобы не упускать выгоду, иногда приходится делать исключения.
Бывает, уже на уровне концепции видно, что эффект от проекта очень большой, внедрять его можно и нужно быстро. Например, предварительные расчеты показывают внутреннюю норму доходности (IRR) – 50% и выше. Когда мы начинаем тестировать чувствительность экономических показателей, мы понимаем, что даже если мы ошиблись по капитальным или операционным затратам, то доходность все равно будет выше минимально допустимого порога (у Полюса - 20%) . В таких случаях риск может быть оправдан и стоит задуматься, о том, чтобы запустить проект «с колес».
Сейчас мы дорабатываем внутренний стандарт, который называется «Две скорости». Он предполагает два разных сценария реализации проектов — либо бежать, срезая углы, потому что игра стоит свеч, либо выполнять все предписанные процедуры.
Первая скорость конечно не означает «казачью вольницу», но она облегчает ряд корпоративных процедур и согласований: когда очень нужно, все делается быстро. По такой модели был реализован, например, проект по расширению передела биовыщелачивания в Красноярске. На Олимпиадинском ГОКе мы уже давно используем технологию биоокисления золота. Но со временем этот передел стал «бутылочным горлышком». Объемы добычи на Олимпиаде вырасли, и установки по выщелачиванию перестали справляться с потоком.
Проект предусматривал пристройку к фабрике 8 новых чанов для биовыщелачивания обновленной конструкции. Мы понимали, что капзатраты небольшие, технология в целом понятная, и критически ошибиться с ней сложно: так или иначе решение будет работать. В итоге проект реализовали за 12 месяцев при стандартной длительности строительства аналогичного объекта в 30-36 месяцев, а доходность составила свыше 50%.
По такой же схеме мы ранее провели реконфигурацию одной из наших фабрик в в Красноярске. В какой-то момент нас перестала устраивать экономика карьера Титимухта – содержания металла начали снижаться, а затраты, наоборот, росли. А рядом — карьер Олимпиада, где содержание золота было в два раза больше, но мощность его фабрик не позволяла нарастить производство.
Мы решили приостановить работу карьера Титимухты, и пустить на фабрику Титимухты руду с Олимпиады, оперативно проведя ее технологическое перевооружение и увеличение мощности с 2.4 до 3 млн т. Потребовалось привести и установить дополнительное оборудование в уже существующий корпус, чтобы получить 3 млн дополнительной мощности для переработки богатой Олимпиадинской руды. Проект реализовали меньше, чем за год, и в первые же 6-7 месяцев он окупился. Такие проекты рождаются нечасто, но компания должна уметь с ними работать, не теряя контроль при увеличении скорости.
Конечно, в таком режиме нельзя работать со всеми инициативами. Если ожидается длительный инвестиционный цикл (более 2х лет), большой объем стройки и вложений, то мы делаем все «по книжке» — соблюдаем все стадии, заверяем с консультантами. При этом возможность действовать в двух разных режимах дает нам гибкость и поддерживает здоровый дух предпринимательства на местах, когда действительно хорошая идея быстро обретает «ноги».
Почему стратегический оптимизм вреден
По статистике, от 50 до 70% стратегий в бизнесе реализуются только частично или не приносят ожидаемого эффекта. Для этого, на мой взгляд, есть как минимум две причины.
Во-первых, излишне оптимистичное планирование. Обычно бизнес на уровне исполнителей довольно хорошо понимает, чего и как он сможет достичь. Но менеджеры редко включают здоровую паранойю и думают о том, что может пойти не так.
Часто управленцы ставят сверхамбициозные цели, думая, что уж как-нибудь до них доползут — надо просто поднажать и раскачать коллектив. Практика показывает, что это работает только с краткосрочными целями – после первого рывка запал и энергия начинают угасать, а на смену энтузиазму приходит разочарование, хотя пройдено лишь начало пути. Долгосрочные цели должны быть выверены и много раз проговорены, особенно в части рисков. Реализация стратегии – это дисциплина и холодный расчет, а не подвиг.
Во-вторых, не все компании способны трезво оценивать свою готовность. Такая оценка нужна для всех без исключения подразделений, а не только основных.
Например, при планировании крупных проектов, таких как «Сухой лог» в Иркутской области или ЗИФ-5 в Красноярском крае, нужно понимать и планировать возможности всех функций, так как «бутылочным горлышком» для таких проектов может легко стать, например, проблема у HR, или юристов. Успех крупного проекта склеен из тысячи мелочей, которые приходится собирать по всей компании.
В конце концов, никто не мешает сменить прогноз на более оптимистичный. Если после проработки с подразделениями становится ясно, что ресурсы есть, а риски преувеличены, то можно повысить планку.