Об эксперте: Михаил Беляев, руководитель образовательного направления в «Битрикс24», бывший руководитель регионального офиса в Санкт-Петербурге.
У классической траектории карьерного роста «от рядового специалиста до руководителя» появился конкурент. Теперь сотрудники все чаще выбирают развитие через смену карьерного трека. По данным Массачусетского технологического института, уже более трети специалистов (35%) хочет развиваться горизонтально — меняя профессию полностью или должность внутри компании. Рассказываем, почему горизонтальное развитие набирает популярность и какую выгоду оно может принести работодателям.
Устройство современной карьерной лестницы
С детства в нашей голове есть определенное видение карьерного успеха. Вы начинаете работать как обычный специалист и постепенно идете вверх по иерархии. Становитесь руководителем небольшой команды, потом руководителем отдела и так далее, пока не дорастете до топ-менеджера или генерального директора. Чем выше должность, тем сложнее и амбициознее у вас задачи. А также тем больше у вас денег и возможностей.
С одной стороны, все очевидно, прозрачно и понятно. С другой стороны, такой подход постепенно превращается в ловушку — и для соискателей, и для компаний.
Ловушка для сотрудников — карьерный «потолок». Для вертикального роста от них требуется быть и хорошим специалистом, и хорошим руководителем. Но это очень редкое явление. На рынке есть много квалифицированных востребованных кадров, к которым стоит очередь из клиентов: будь это дизайнеры интерфейсов или ювелиры. Они отлично работают головой или руками, но вынуждены идти по вертикальному треку, который не будет для них успешным. В такой картине мира работники, как правило, демотивируются и не выполняют качественно свою работу, а в дальнейшем и не получают признания как руководители.
Не все крутые специалисты могут и хотят быть управленцами — и работодателям нечего им предложить. Компании могут говорить, что у них есть программы развития для всех сотрудников, но по факту они работают только для тех, у кого есть амбиции и потенциал руководителя. Остальные же живут с ощущением, что их возможности для роста закончились.
Ловушка для работодателей — кадровый голод. По данным РАН, дефицит специалистов на российском рынке сейчас составляет около 5 млн человек. И 90% работодателей подтверждают, что найти новых сотрудников на внешнем рынке становится все сложнее.
Поэтому компании заинтересованы в том, чтобы удерживать имеющихся сотрудников. Для этого нужно предлагать им возможности для развития. В мире вертикального роста единственная доступная возможность — повышение. В итоге на позиции руководителя оказывается человек, который не любит и не хочет управлять командами. Ему хочется расти как специалисту, но такой траектории ему не предлагают. А сознательно пойти на даунгрейд решится уже не каждый, ведь это противоречит всеобщей картине успеха. В итоге хороший специалист выгорает, уходит из компании, и работодателю приходится искать новые кадры на беднеющем рынке.
Есть версия, что именно в такую ловушку попала компания Nokia. До 2010 года бренд был лидером на рынке мобильных телефонов с тысячами сильных инженеров в штате. Чтобы удерживать их в компании и повышать зарплату, им давали позиции лидов и руководителей. А у интровертных инженеров руководить командами получалось хуже, чем разрабатывать софт. Возможно, по этой причине компания упустила изменения рынка и не смогла конкурировать, в итоге потеряв свои позиции — уже к 2013 году штат компании сократился более чем на 30 тыс. человек.
Но из этих ловушек можно выбраться, если отойти от картины мира, где единственный критерий успеха — это рост до руководителя.
Тренд на горизонтальное развитие
При горизонтальных переходах специалисты не растут вверх, а переключаются между отделами, проектами, задачами с разной спецификой. Например, дизайнер может сначала рисовать иллюстрации, потом проектировать интерфейс мобильного приложения, а затем делать постеры для фестиваля. Маркетолог может начать программировать, чтобы самостоятельно верстать лендинги. Тимлид может переключаться между разными командами и отделами внутри компании.
Есть универсальный пример «вынужденного» появления горизонтального трека развития, актуальный для многих компаний. К примеру, соискатель хочет устроиться в конкретное место, но пока не обладает достаточным качеством навыков, чтобы попасть на желаемую должность. Тогда он идет в подразделения, с которых принято «начинать» свой путь в компании: в IT это, например, отдел поддержки, в телекоме — call-центр. При этом потолка толковые сотрудники в этих ролях достигают довольно быстро и в силу высокой текучки в подобных отделах стремятся «вынырнуть» из него дальше в желаемый отдел.
Сейчас горизонтальный трек начинает все больше привлекать сотрудников, в том числе и на российском рынке. Бустера для этого два.
Онлайн-образование
С появлением онлайн-курсов специалисты начали активно повышать квалификацию, получать дополнительные навыки или осваивать новую профессию с нуля. По итогам 2023 года сегмент ДПО стал крупнейшим в российском онлайн-образовании и составил 35% от всего рынка.
У расширения «палитры» альтернативного образования есть несколько причин: во-первых, сами профессии меняются быстро. Еще 50 лет назад можно было всю жизнь работать в одной должности, совершенствуя навыки. Сейчас профессия, скажем, маркетолога предполагает постоянную смену инструментов и подходов. Если три года назад необходимо было уметь настраивать таргет в любом канале, сейчас — нужно специализироваться на «ВКонтакте» или «Яндексе», потому что детали работы этих сервисом постоянно меняются.
Во-вторых, появляются новые профессии. В том числе и те, для которых не нужно пять лет высшего образования, подойдет и пара месяцев курсов — например, дизайнер карточек на WB или авитолог (специалист, который занимается продвижением бизнеса на «Авито»).
Искусственный интеллект
С развитием ИИ учиться новому стало еще проще. Базовые знания по соседней специальности можно освоить, задав нейросети условный промпт «ты эксперт, хочу освоить новые для меня навыки, научи меня».
Сотрудники, выбравшие для себя горизонтальное развитие, получают сразу несколько преимуществ. Во-первых, возможность следовать своей траектории, а не навязанной вертикальной — оставаться востребованным и получать удовольствие от того, что хорошо делаешь. Во-вторых, в их бэкграунде появляется больше профессиональных навыков — как твердых, так и гибких. Благодаря этому их шансы на выгодное трудоустройство и карьерное развитие вырастают на 30%. В-третьих, это помогает более гибко строить карьерные траектории. Опыт, наработанный на разных ролях и проектах, помогает лучше понять, на каких позициях сотрудник чувствует себя комфортнее и работает эффективнее.
Для компаний разный опыт сотрудников тоже становится плюсом. Когда работодатель видит соискателя с опытом горизонтального развития, он понимает, что на любую задачу у специалиста будет более комплексный взгляд. Может, у него не так много опыта в той конкретной отрасли, с которой ему придется работать. Но в нынешних изменчивых условиях важнее видеть, что кандидат может адаптироваться под разные проекты и обстоятельства. А нужные харды можно наработать.
Но еще лучше для компаний не искать сотрудников с разным опытом на внешнем рынке, а давать возможности для горизонтального развития внутри компании. Главное — учитывать, что процесс не всегда может проходить гладко.
Марина Дорохова, руководитель направления «Карьера и навыки» в hh.ru:
«Снижение потребности в руководителях отвечает трендам построения горизонтальных карьер, в том числе постоянному повышению квалификации через обучение (life-long learning). Фокус на развитие компетенций сотрудников снижает потребность компаний в строгих иерархических оргструктурах, и, соответственно, требуется меньше управленческих ролей. От топ-менеджеров будут требовать быть «играющим тренером», потому что сейчас потребность в стратегах, которые мыслят на десять лет вперед, меньше, чем в стратегах c гибким фокусом. Компании уже сейчас закладывают этот тренд в своих бизнес- и HR-стратегиях.
Одним из ключевых положений в HR-стратегиях становятся развитие корпоративных программ обучения и повышения квалификации, которые могут обеспечить гибкие горизонтальные перемещения на более востребованные рабочие места в компаниях. Это позволит максимально задействовать собственный кадровый резерв, удерживать текущих сотрудников, быстро адаптировать нанимаемых, снижая потребности в количестве привлекаемых работников с открытого рынка труда в условиях долгосрочно сохраняющегося дефицита кадров».
Как наладить горизонтальные переходы внутри компании
Переходы внутри одной компании — взаимовыгодная сделка работодателя и сотрудника. Специалистам не нужно искать развития в других компаниях, снова проходить через адаптацию в новом коллективе, незнакомых людей и стресс. Компании же проще сохранить талантливых и вовлеченных сотрудников, вместо того чтобы нанимать новичков и адаптировать их с нуля.
Вот что нужно учесть и сделать, чтобы запустить и настроить систему горизонтального развития в компании.
Инициатива должна идти от работодателя
Это его бизнес, над развитием которого он постоянно думает. Сотрудники, даже самые заряженные, редко строят долгосрочный план личного развития. Как правило, мысли о смене траектории посещают их в моменте. Работодатель же должен быть на шаг впереди: понять, что сотрудников можно развивать горизонтально, и простроить на основе этого планы на будущее.
Важно не только дать понять сотрудникам, что горизонтальное развитие есть и приветствуется в компании, — необходимо уделить внимание работе с эйчарами и тимлидами, которые могут влиять на рост сотрудников. Идеальная картина в таком случае выглядит так:
- Менеджеры знают, какие пути развития доступны не только в их команде, но и за ее пределами. И дают сотрудникам возможность изучать новое, а не копят таланты внутри своего подразделения.
- Тимлиды развивают всех, а не только своих перспективных фаворитов.
- Сотрудники могут спокойно спросить лида о потенциальных должностях за пределами команды и не бояться санкций за нелояльность.
Горизонтальные схемы должны быть четкими и понятными
Важно не только разрешить горизонтальные траектории, но и максимально прозрачно рассказать об этом сотрудникам, показать доступные варианты и объяснить, что для этого нужно.
Например, в компании Schneider Electric c 2018 года существует открытый рынок талантов. Там лиды команд могут размещать предложения о краткосрочных проектах с подробностями об адаптации и обязанностях, а любой сотрудник может откликнуться на понравившееся предложение. Во время пандемии коронавируса это помогло компании продолжать работу даже в условиях изоляции и невозможности находить сотрудников извне — все пробелы закрывались своими же кадрами.
А в Питтсбургском медицинском центре (UPMC) сотрудники делятся на пять типов: новички, действующие рядовые сотрудники, потенциальные лиды, начинающие лиды и действующие лиды. Для каждой категории продуманы свои образовательные траектории и возможности развития hard- и soft-скилов внутри компании.
Можно время от времени давать сотрудникам дополнительные задачи и смотреть, как они с ними справляются. Можно ввести программы ротации и регулярно перемещать сотрудников внутри компании. Еще один популярный в иностранных компаниях метод — теневая работа. Это возможность на несколько месяцев стать ассистентом коллеги из другого отдела: посмотреть на его работу, поучиться на его задачах, а потом решить, хочется ли этим заниматься на постоянной основе.
При всем этом руководитель должен хорошо чувствовать «температуру» сотрудника. Как только заметны первые звоночки «скуки» на работе — хорошо бы начинать поиск альтернативных вариантов, особенно если речь идет о ценных для компании кадрах. Один из проверенных инструментов — регулярные one-to-one встречи.
У сотрудников должно быть время на адаптацию
Хотя «свои» сотрудники быстрее вливаются в новые должности, им все равно нужно время, чтобы привыкнуть. Поэтому оценивать их эффективность нужно не сразу, а через определенный срок. В среднем первая серьезная оценка происходит через полгода для новых в компании людей, для «своих» — достаточно и пары месяцев. Длительность срока зависит и от позиции. Например, успехи рядового сотрудника с рутинными обязанностями можно оценить уже через несколько дней.
Горизонтальный переход ≠ спасение сотрудника
Важно понимать, что горизонтальное развитие — это способ сохранить ценных сотрудников, даже если они не хотят быть руководителями. Если же сотрудник на нынешней должности работает неэффективно и получает жалобы от коллег, перевод в большинстве случаев ничего не решит. Даже если вы разрешите перейти в другую команду и попробовать силы там, это будет не горизонтальное развитие, а второй шанс, который в некоторых случаях все равно будет для работодателя эффективнее, чем проба нового человека.
Как понять, какой трек развития нужен сотруднику прямо сейчас
Вопрос о переходе на новую позицию возникает, когда сотрудник упирается в потолок на нынешней должности. В этот момент важно понять его цели и задать вопрос: «Хотел бы ты делать то же самое, но, например, на другом проекте? Или в другой команде?»
Если при мысли о других задачах или переходе на проект с другой темой у сотрудника загораются глаза, то горизонтальное развитие здесь идеально подойдет.
Если же ответ: «Так это же то же самое, а я хочу больше», — то пора двигать сотрудника по вертикали. К амбициозным целям, масштабным задачам и большей ответственности.
Главное, чтобы цели сотрудника и компании совпадали. В ином случае переход — хоть горизонтальный, хоть вертикальный — будет лишь временным компромиссом. Если вы переведете амбициозного сотрудника в соседний отдел или выдвинете на повышение скромного интроверта, это закончится неэффективной работой и взаимным недовольством.