Об эксперте: Юлия Санина, директор по персоналу и организационному развитию «Работа.ру».
Проблемы демографии
Нынешний показатель безработицы указывает на резко возросший спрос на профессиональные кадры — апрельские данные Росстата показали рекордно низкую безработицу в 2,8% — это примерно на 1 п.п. меньше, чем в конце 2022 года. При этом, по нашим данным, сейчас на одну вакансию приходится от одного до трех резюме в зависимости от сферы, хотя еще два года назад эта цифра была в два раза выше.
Важно понимать, что постоянные демографические потрясения не позволяют восполнить рынок труда за счет вновь выходящих на него человеческих ресурсов. При этом Россия как развивающаяся страна попала в такую же демографическую ловушку, как развитые страны. Коэффициент рождаемости в России значительно ниже, чем, например, в азиатских странах, — это значит, что в последующие десятилетия вывести на рынок новые кадры за счет собственного населения вряд ли получится. И это признают специалисты Росстата, спрогнозировавшие предстоящее сокращение населения страны до 138,8 млн человек к 2045 году. По оценке Росстата, на 1 января 2024 года численность населения России составляла 146,15 млн человек.
Кроме того, молодое поколение все больше ценит свободу, возможности и work-life balance, и им все больше интересно совмещать разные проекты и растить экспертизу сразу в нескольких сферах. Назвать это массовым явлением нельзя, и молодежь прекрасно это чувствует и понимает, проходя десятки собеседований и получая столько же отказов. Проблема часто состоит в несоответствии зарплатных ожиданий с обеих сторон. К тому же работодатели хотят взять на работу готового специалиста, которого не нужно переучивать, и многие под начальной позицией подразумевают опыт работы два–три года. В то время как реальные джуны — это в том числе соискатели без опыта работы. Наши недавние исследования показали, что почти четверть компаний готовы брать на работу или стажировку студентов, чтобы сэкономить на зарплате, при этом 87% респондентов в возрасте от 19 до 24 лет опасаются не найти работу в будущем году именно из-за низких зарплатных предложений для их уровня квалификации.
Разрешить этот клубок проблем можно только через масштабные инвестиции в собственный штат — наем молодых специалистов, их обучение силами middle- и senior-менеджеров и т.д. Создавать обучающие центры, которые будут заниматься как текущими сотрудниками (и это будет хорошим инструментом удержания и развития сотрудника), так и обучать новых. Так компании смогут адаптировать юных специалистов и развивать своих, снижая текучесть кадров.
Параллельно с обучением нужно прививать корпоративную культуру, внедрять в нее элементы, которые помогут младшим сотрудникам почувствовать, что они действительно участвуют в создании чего-то нового. Это будет хорошим инструментом для удержания сотрудников и снижения текучести кадров. Так, в 52% российских компаний есть программа адаптации новых сотрудников, с их помощью работодатели стараются в первую очередь донести до работника правила работы в организации и внутри команды, планы работы и принципы корпоративной культуры. Этому в том числе способствуют программы финансового благосостояния — передача части акций компании в качестве награды за успехи, выслугу лет и т.д.
Сотрудничество бизнеса и университетов
Старт совместных проектов между бизнесом и вузами позволяет сбалансировать образовательную нагрузку таким образом, чтобы стажеры, приходящие в компании, оставались там в качестве сотрудников с максимально высокой долей вероятности, так как приходить туда будут уже практически готовые специалисты.
Многие крупные компании уже сотрудничают с университетами, устраивают дни открытых дверей, стажировки и даже подписывают с вузами договоры о сотрудничестве, чтобы этих студентов рассматривать к себе в компанию. Среди таких высших учебных заведений — МГТУ им. Баумана, НИУ ВШЭ, ИТМО и другие.
Сейчас подобные схемы хорошо работают у крупных игроков в производственной и технологических сферах — нужно лишь распространить лучшие практики на все остальные компании.
Например, ПАО «Русполимет» в настоящее время успешно сотрудничает с учебными заведениями начиная со школ. У них уже создан профориентационный центр на базе средней школы, который позволяет найти талантливых ребят, которые хотели бы работать в металлургии, и в будущем привлечь их на предприятие. А РЖД создает свои школы, обучает будущих железнодорожников в вузах и техникумах, формируя поколение своих будущих сотрудников с самого раннего возраста.
Удержание сотрудников
Удержание сотрудников становится все более распространенной кадровой стратегией во многих компаниях. Наши данные показывают, что в 2023-м половина корпоративных структур значительно повысила фонд оплаты труда, еще 42% активно улучшали практики адаптации персонала, и еще 25% существенно нарастили расходы на обучение специалистов — все это как раз и относится к категории мер по удержанию людей в штате. В следующем году мы ожидаем, что расходы по этим статьям продолжат расти.
Раньше по этому пути шли, как правило, крупные промышленные холдинги, обслуживающие основные предприятия моногорода и расположенные рядом с ним. Во многом это можно объяснить тем, что привлечь в такой город и впоследствии на предприятие нового человека — крайне сложная задача. Гораздо проще и логичнее вкладываться в местные трудовые ресурсы и создавать для них комфортную обстановку, чтобы людям было незачем уезжать куда-то еще. Например, «Норникель» вкладывает внушительные ресурсы в программы релокации сотрудников в удаленные города и местности, где расположены их предприятия, а также их последующей адаптации. А после, чтобы замотивировать этих сотрудников на долгую работу в компании, разработаны программы обучения по принципу экосистемы. Такой подход позволяет построить базы для непрерывного обучения команды, работать над компетенциями руководителей, совершенствовать профмастерство, а также необходимые компетенции.
В крупных городах-миллионниках бизнес не задумывался о таких вещах, ведь конкуренция за рабочие места раньше была очень высокой и рынок труда в этом смысле саморегулировался. Но сейчас в ситуации дефицита кадров таким компаниям определенно стоит присмотреться к практикам эффективного удержания специалистов, учитывая собственную отраслевую специфику: что хорошо сработает в IT, возможно, не даст ожидаемого результата в страховом бизнесе или логистике.
Выбор этих практик во многом зависит от региона и его конкурентной среды. Так, например, в крупном региональном городе, где есть два больших металлургических предприятия, разница будет определяться не только заработной платой, но и социальным пакетом. При наличии детей у сотрудников хорошо подойдут программы, направленные на их развитие (обучение, путевки в лагерь и прочее). Если в основном в рабочем коллективе присутствуют молодые специалисты (25+), то им будут интересны различные программы обучения, яркая и разнообразная корпоративная культура, спортивные клубы и др. Сейчас многие крупные компании создают профессиональные сообщества и сообщества по интересам.
Новые технологии
Любая принципиально новая технология привлекает к себе массовое общественное внимание из-за того, что PR-специалисты и маркетологи, занимаясь продвижением таких продуктов, давят на один из самых главных страхов любого человека — остаться без работы и источника доходов. На деле же такие технологии, включая искусственный интеллект, только помогают повысить производительность труда разных специалистов, сохраняя при этом за ними необходимость контролировать процесс. За десять месяцев 2023-го число вакансий и резюме с навыками использования ИИ выросло соответственно на 78% и 27% год к году. И такие специалисты востребованы не только в IT-сфере, но также в маркетинге, медиасфере, финансовых учреждениях.
Технологии генеративного ИИ уже нашли свое применение у продавцов на маркетплейсах, которые с помощью нейросетей готовят описания товаров, а специалисты по контенту активно используют графические нейросети для оформления постов в соцсетях и т.д. В ближайшем будущем чат-боты, построенные на основе таких технологий, будут еще активнее внедряться в финансовой сфере и ретейле — там, где нужно быстро и качественно решать множество однотипных вопросов от потребителей (как сменить пин-код на карте, как вернуть товар, как настроить автоплатеж по кредиту и т.д). Но в любом случае управлять такими программными решениями и постоянно донастраивать их будут люди с соответствующим набором профессиональных навыков.
В этом смысле такие инструменты не заменят и настоящего HR-специалиста, ведь, кроме него, никто не сможет обучить такую модель правильно работать и вычленять из десятков тысяч резюме единицы кандидатов, соответствующих особым требованиям компании. При этом многие организации уже сейчас стремятся оснастить своих HR-специалистов передовыми инструментами, которые помогают сделать поиск новых сотрудников более эффективным. Например, мы в «Работа.ру» создали собственную нейросеть, анализирующую поведение соискателей и работодателей на сайте. Она сочетает в себе принципы metric learning и collaborative filling, благодаря чему рекомендации становятся более точными и персонализированными — после внедрения инструмента конверсия на отклик выросла на 8 п.п.
То же самое характерно и для любых других профессиональных отраслей — маркетинга, IT, рекламного бизнеса, логистики и прочего. Но чтобы инструменты работали на благо компании, важно обучать своих сотрудников их правильному использованию и не жалеть инвестиций в развитие соответствующих компетенций.
Гибридный формат работы
Несмотря на то что удаленная работа стала нормой в отдельных отраслях еще в 2020 году, у сотрудников и работодателей до сих пор не сходятся взгляды на эффективность такого режима. Многие исследования показывают, что сотрудники предпочитают работать из дома, так как в комфортной обстановке у них выше продуктивность. Так, 13% россиян в 2023 году работали на удаленке и хотели бы продолжить такой формат работы. 20% не имели такой возможности, но хотели бы трудиться удаленно в 2024 году. Главные преимущества, по мнению россиян, — возможность самостоятельно определять график работы, экономия времени и денег на дорогу и питание, больше сна по утрам и времени для семьи.
Некоторые работодатели, наоборот, говорят о падении производительности труда таких специалистов — во многом это связано с тем, что таких специалистов гораздо сложнее контролировать, чем тех, кто сидит в классическом офисе. В конце 2023 года треть компаний настаивали на регулярном посещении сотрудниками рабочих мест. При этом в 2024 году не прибегать к удаленному формату работы планировали 40% организаций.
Важно понимать, что возможность удаленного режима существенно расширяет число потенциальных кандидатов для работодателя даже в пределах двух часовых поясов в обе стороны. Но в то же время вовлеченность таких сотрудников в общие задачи может быть ниже, чем у тех, кто ежедневно встречается у офисного кофе-поинта и проводит пару минут за обсуждением рабочих или личных вопросов.
Уже сейчас очевидно, что полностью избавиться от удаленки не получится, ведь так любая компания не только потеряет часть ключевых специалистов, но и существенно сузит для себя число потенциальных кандидатов. Поэтому все более важную роль будут играть углубленные программы онбординга для специалистов, работающих в удаленном или гибридном формате.
Проект адаптации сотрудника может состоять из целого ряда инструментов и блоков. Преонбординг включает в себя знакомство с компанией, ее лидерами, ценностями и подходами, вкладом в людей до принятия предложения о работе. Для этого многие компании на внутренних ресурсах делают свои странички погружения в среду. Есть компании, которые приглашают блогеров и вместе с ними снимают ролики про коллектив, атмосферу, работу в организации, чтобы у человека возникло понимание, в каком месте и с кем конкретно он будет работать.
После выхода сотрудника на работу его обычно ждет ряд мероприятий: приветственная встреча с HR-специалистом, который рассказывает про компанию, структуру, делится полезными и важными новостями, погружает нового члена команды в культуру и общие чаты с коллегами.
Знакомство с руководителем и наставником обычно происходит в первый рабочий день. В первую неделю обсуждаются цели на испытательный срок, сотрудник погружается в работу через удобные корпоративные платформы. Многие в обучении используют геймификацию, квесты, видео, тесты и другие инструменты.
Руководитель, наставник и HRBP регулярно проводят встречи с сотрудниками на этапе испытательного срока. Это позволяет держать руку на пульсе, контролировать процесс адаптации и снижать стресс. За две недели до завершения испытательного срока важно руководителю и HR подвести результаты работы нового сотрудника. Автоматизация и контроль этого процесса облегчают работу. Все остальное — это вопросы качественного управления коллективом.