РБК Тренды публикуют главу из книги профессора кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, лауреата 13 премий Синго за выдающиеся научные достижения Джеффри Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Материал подготовлен в коллаборации с издательством «Альпина Паблишер».
Принцип 1. Принимайте управленческие решения на долгосрочной системной основе, даже если это идет в ущерб краткосрочным финансовым целям
За последнее столетие мир далеко ушел в сторону развития капитализма как доминирующей социально-экономической системы. Широкое распространение получило убеждение о том, что действие отдельных лиц и компаний в собственных интересах оказывает непосредственное влияние на систему спроса и предложения, которая незримо тянет за собой развитие инноваций, экономический рост и процветание всего человечества.
Понятно, что деньги мотивируют к проявлению деловой активности и внедрению новшеств, но, думаю, никто не будет спорить, что чаще всего их вложение рассчитано на быстрые результаты. Конечно, приятно думать, что стремление получить выгоду в краткосрочной перспективе приведет к повышению благополучия в мире, однако корысть вряд ли может стать движущей силой экономического роста. Мы могли убедиться в этом на примере скандала с Enron и другими компаниями, точнее на последствиях, наступивших после них, — основательно подорванном доверии к крупным корпорациям и сомнении в моральных качествах их высших руководителей.
Мы наблюдали это и во время Великой рецессии (мировой кризис 2008 года. — РБК Тренды), когда распространение ипотечных кредитов, не в полной мере обеспеченных активами, привело к потере работы и жилья миллионами людей. Это проявляется и в огромном экономическом дисбалансе нашего мироустройства. Мы также видим, что пока страны борются за объединение усилий и ресурсов в борьбе с экзистенциальной угрозой глобального потепления, вызванного деятельностью человека, многие заинтересованные стороны продолжают отрицать саму ее реальность.
В своей великолепной статье в журнале The Atlantic профессор Йельского университета Даниэль Марковиц полагает, что концентрация на прибыли и сокращение среднего класса стали следствием деятельности крупных консалтинговых фирм.
Открывшиеся возможности внутрикорпоративного обучения и многоуровневая иерархия запустили в середине прошлого столетия конвейер по заполнению руководящих вакансий. Появившееся выражение «мальчик на побегушках, занимающий офис начальника» отражало вполне реальную картину: даже самая грязная работа давала шанс для продвижения по службе.
Впрочем, на каком-то этапе этот путь по карьерной лестнице заканчивался. Высшие руководители компаний нанимались извне и работали с крупными консалтинговыми фирмами над сокращением затрат на рабочую силу и «оптимизацией» предприятия. С легкой руки бизнес-консалтинга руководителей узкопрофильных отраслей или фирм стали переориентировать на общие вопросы менеджмента. Это заставило постепенно свыкнуться с общей для всех корпораций идеей: зарабатывать деньги для акционеров.
Руководители воспитывались на новой модели менеджмента, направленной исключительно и непосредственно на извлечение прибыли. Их образование, карьера и профессиональная роль приводили к изоляции от других работников и концентрации на нижней строке бухгалтерского баланса — финансовых итогах работы.
По всей видимости, Toyota выбрала другой путь. Основную миссию компания по-прежнему видит в том, чтобы приносить пользу обществу. Здесь продолжают инвестировать не только в членов своей команды, но и в других участников всей цепочки создания продукта и местные сообщества. Первое и главное, что делает компания, — обеспечивает сотрудников стабильным доходом. Получение прибыли не является конечным результатом предприятия, оно продолжает служить более глобальной цели. Устаревшие взгляды? Вчерашние предрассудки? Нуждается ли современная Toyota в консалтинговой фирме для оптимизации своей работы? Пожалуй, нет. Стоит нам задуматься о том, насколько все взаимосвязано и неустойчиво в нашем мире, и мы узрим логику такого бизнес-мышления — ориентированного на людей и деятельность с учетом долгосрочной перспективы.
Философия Toyota закладывалась лидерами, обладающими врожденным системным видением. Сегодня любой руководитель, знакомый с Toyota, подтвердит, что PTS — это действительно система. Все элементы взаимосвязаны друг с другом. Принцип «точно вовремя» позволяет выявлять возникающие проблемы, но в этом есть смысл лишь когда сотрудники обучены и мотивированы на их устранение. Своевременное решение производственных вопросов обеспечивает стабильность предприятия, а это, в свою очередь, главное условие для эффективной работы принципа «точно вовремя». Уберите один кирпич из кладки дома, и тогда он сначала накренится, а потом и вовсе рухнет.
Toyota верит, что для успешного бизнеса необходимо, чтобы каждое звено системы функционировало идеально. Для этого нужно немногое: компетентные люди, хорошо отлаженные процессы, а также работа всех участников над постоянным совершенствованием повседневной деятельности и движение в направлении общей цели. Как утверждает Дэвид Ханна в своей знаменитой книге «Построение высокопроизводительных организаций» (Designing Organizations for High Performance), одним из ключевых принципов системного мышления является осмысленное проектирование.
Компании должны задаваться вопросами: «Для чего существует наша организация? К чему мы стремимся в долгосрочной перспективе?»
После того как на встрече инвесторов Toyota, состоявшейся 12 мая 2020 года, было сказано, что из-за пандемии Covid-19 прогнозируемая прибыль компании будет на 80% ниже уровня 2019 года (на самом деле по итогам года оказалось только на 25%. — Прим. авт.), Акио Тоёда в очередной раз напомнил о ценностных ориентирах компании: «Нынешний кризис не повлияет на приоритеты Toyota, они останутся неизменными. Речь идет, во-первых, о безопасности, во-вторых, о качестве, в-третьих, об объеме рынка и, в-четвертых, о получении прибыли. Возможно, со временем нам придется их пересмотреть и скорректировать. Но в разгар этого сложного периода крайне важно придерживаться нашей традиционной политики. Мы будем и дальше вкладывать средства в развитие людей в Toyota, поскольку считаем это очень важным».
После этого директор компании по рискам добавил: «Мы не можем прекратить инвестировать в будущее. Это одна из вещей, которая должна оставаться неизменной и подкрепляться надлежащим финансированием. Во время Великой рецессии у нас на руках было 3 трлн иен свободных денег. Сегодня — 8 трлн. Это по-прежнему меньше, чем нам хотелось бы: у Apple, например, эквивалент 20 трлн японских иен. Конечно, все компании переживают взлеты и падения, но мы будем и дальше вкладывать деньги в рост компании, обеспечивая тем самым и вклад в развитие общества... Тем не менее я внимательно слежу за расходами. Если я посчитаю, что они стали чрезмерными, я их урежу».
Причина, по которой Toyota смогла продолжать инвестировать в будущее, заключалась в том, что на тот момент она обладала самой большой суммой свободных денежных средств в ее истории. На конец 2019 года цифра превышала $50 млрд. Это можно было бы назвать сбережениями на черный день, но стоит отметить, что это не просто накопления, а источник инвестирования в человеческие ресурсы и стратегическое развитие компании в будущем. Казалось бы, что может быть добродетельнее? Однако мне вспомнилось высказывание по этому вопросу известного корпоративного финансового консультанта Стивена Гивенса.
В статье журнала The Nikkei Asian Review он раскритиковал компанию именно за эту практику: «Японские компании должны перестать торжествовать по поводу накопления ими средств. Они обязаны возвращать деньги акционерам, а не складывать их в кубышку».
Согласно его логике, успешные современные корпорации доказывают свою эффективность за счет инвестиций, которые делают акционеры при покупке акций: «При здоровой, динамично развивающейся экономике генеральный директор должен постоянно обращаться на фондовые рынки за свежим капиталом. Его способность привлечь новые финансовые средства напрямую зависит от убеждения инвесторов, что деятельность компании в прошлом привела к интересному для них уровню доходности... Вместо этого японские директора апеллируют лишь к размытым показателям эффективности — достижению целей в области устойчивого развития, созданию социальной ценности и выполнению обязательств перед заинтересованными сторонами (не обязательно акционерами)».
Это как раз то, о чем я и говорил выше. То есть цель корпорации Стивен Гивенс видит в обогащении акционеров, а не в «создании социальной ценности». Единственный показатель, имеющий значение, — цена акций. С этой точки зрения, результаты Toyota можно назвать посредственными или даже плохими. Для краткосрочного инвестирования акции компании могут показаться неинтересными. Противоположное мнение высказал журналист Майкл Штайнбергер, когда писал о выкупе акций как излюбленном способе передачи прибыли от компании акционерам: «Какова бы ни была причина, некоторые оценки показывают, что в период между выкупом акций и выплатой дивидендов крупнейшие американские компании вернули акционерам примерно 90% прибыли за последнее десятилетие. Эти деньги можно было бы использовать для повышения зарплаты сотрудникам, увеличения расходов на исследования и разработки или создания подушки безопасности в период будущего спада. Но вместо этого деньги ушли инвесторам».
Политика Toyota в области связей с общественностью заключается в том, чтобы избегать критики философии других компаний, но ее собственная цель ясна и непоколебима: повышать ценность для клиентов и общества в долгосрочной перспективе, и в этом ей удалось добиться удивительных успехов.
Это не просто философия добра, но и разумная бизнес-стратегия. Принцип «принимайте управленческие решения на долгосрочной системной основе, даже если это идет в ущерб краткосрочным финансовым целям» вполне подходит для построения устойчивой и долговечной компании.
Служение обществу важнее, чем зарабатывание денег
Может ли современная корпорация быть прибыльной и успешной в капиталистическом мире и при этом нести пользу всем заинтересованным лицам и обществу в целом, даже если это происходит в ущерб краткосрочной выгоде?
Я убежден, что это не только реально, но и может стать благом для бизнеса. Величайшим примером подобной политики служит Toyota. Во время моих посещений офисов Toyota в Японии и США и встреч с представителями различных подразделений, занимающихся проектированием, продажами, закупками и производством, я наблюдал одну и ту же картину.
Все люди, с которыми мне доводилось общаться, мыслили категориями более высокими, нежели просто получение денег. Они разделяли миссию компании и, руководствуясь этим, могли отличить «правильное» от «неправильного». Они учились дао Toyota у старших лидеров и следовали главной ценности: делай то, что полезно компании, ее сотрудникам, потребителям и обществу в целом. Верность миссии и приверженность интересам людей в Toyota — основа для всех остальных принципов и тот секретный ингредиент, которого недостает многим компаниям, пытающимся слепо копировать Toyota.
В ходе моих интервью с руководителями и менеджерами компании я неизменно задавал им один и тот же вопрос: «Почему Toyota удалось не только выжить, но и преуспеть в бизнесе?» Ответы были на удивление схожими. Джим Пресс, бывший исполнительный вице-президент и бывший главный операционный директор Toyota Motor Sales в Северной Америке, объяснял это так: «Цель зарабатывания денег для нас состоит не в обеспечении роста курса акций или чего-то подобного. Главное, чтобы компания имела возможность постоянно вкладывать полученную прибыль в собственное будущее. Вот основной посыл наших инвестиций. Еще одна актуальная задача — помогать обществу и государству, в котором нам посчастливилось работать. И примеров этому я могу привести миллион».
Это совсем не значит, что для Toyota не важно сокращение затрат. В предыдущей главе я рассказывал, как после Второй мировой войны Toyota, чтобы не стать банкротом, была вынуждена уволить часть рабочих, что в итоге привело к отставке основателя компании Кийтиро Тоёды. Получив такой неприятный опыт, лидеры Toyota дали себе слово больше никогда не залезать в долги и стали еще более рьяно придерживаться пути сокращения расходов, на который встал Тайити Óно, когда занялся оптимизацией рабочих движений цеховых сотрудников. Зачастую эти меры приводили к упразднению отдельных процессов из производственной линии или ячейки, но никогда — ни в прошлом, ни в настоящем — не становились причиной увольнения. Человека просто переводили на другую должность. С точки зрения Toyota, эта мера позволяет экономить на найме и обучении новых сотрудников в будущем.
В Toyota внедрена строгая система контроля бюджета (Total Budget Control System), ежемесячно отслеживающая все финансовые потоки подразделений до последней иены. Я интересовался у многих менеджеров компании, считают ли они сокращение затрат приоритетом. Каждый раз я слышал смех. По сути же, их ответы сводились к следующему: «Если не работали на Toyota, то вряд ли вы знаете, что такое серьезное отношение к расходам, — здесь подсчитывается буквально все».
Бывший менеджер Toyota Майкл Хосеус рассказывал, как во время его поездки в Японию один менеджер Toyota открыл ящик стола и показал ему карандаш. Фактически, это был не один целый карандаш, а несколько огрызков, скрепленных вместе скотчем. Менеджер использовал их до тех пор, пока они не становились слишком маленькими, чтобы держать в руках, но и потом он не выбрасывал их.
Тем не менее снижение затрат — не главенствующий принцип, управляющий деятельностью Toyota. Компания увольняет своих сотрудников из-за временного снижения продаж не чаще, чем большинство людей выставляют на улицу своих сыновей и дочерей после того, как потеряют все деньги из-за краха на фондовом рынке.
Профессор Хиротака Такеути и его студенты проанализировали множество кризисных ситуаций и пришли к выводу, что в Японии концентрация на социальном благе выступает ключевым активом для выживания в тяжелые времена. К примеру, серьезное землетрясение 2011 года и возникшее из-за него цунами остановило работу многих компаний, разрушив их производственные площадки. Однако те не стали увольнять своих сотрудников, а, напротив, привлекли их к работам по восстановлению. Более того, они бесплатно раздавали свои товары и предлагали помощь жителям пострадавших регионов. Например, руководство компании Yakult, специализирующейся на производстве пробиотических напитков, которые доставляют на дом клиентам «леди из Yakult» (да, в Японии до сих пор остались некоторые гендерные предубеждения), заверило своих сотрудников, что, несмотря на снижение продаж на 30%, они сделают все возможное для сохранения рабочих мест, представления пищи и воды жертвам стихийного бедствия и восстановления всего сообщества, даже если это заставит «отдать все деньги и накопленные запасы компании».