Об авторах:
- Иван Маурах, ведущий бизнес-тренер, коуч компании Business Relations;
- Владимир Герасичев, основатель международной компании Business Relations;
- Арсен Рябуха, ведущий бизнес-тренер, коуч компании Business Relations.
Ранее мы публиковали главу из этой книги о том, почему синдрому самозванца подвержены даже руководители.
Сама по себе постановка целей не гарантирует их достижения. Нельзя сказать, что люди, которые ставят их, однозначно хорошие, а те, кто существует бесцельно, плохие. Так зачем же формулировать цели? Дело в том, что человек, который осознает их и, самое главное, относится к ним с позиции личной ответственности (даже если источником его цели является не он сам, а его руководство), действует более эффективно и добивается лучших результатов.
Контентная часть — определите критерии цели
Все, наверное, слышали понятие «цели по смарту». SMART (аббревиатура от Specific-Measurable-AchievableRealistic-Timed) — это азы целеполагания: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и связанной со временем.
Контекстуальная часть — сформулируйте эффективное собственное отношение к цели.
Цель — всего лишь формализация результатов деятельности. Что гораздо важнее — это внутреннее отношение человека к этой формализации. Что я имею в виду? Например, моя цель — освоить новую технику продаж. Допустим, эта цель тщательно, как говорят, «отсмартована» — понятно, какую технику я хочу изучить, в какие сроки и так далее. Достижения этой цели требует мое руководство. Так вот, я могу воспринимать эту цель и относиться к ней двумя различными способами:
- «Я выбрал» посвятить этот месяц обучению новой технике продаж — это мое личное решение.
- «Они меня заставляют» — «они» (директор отдела продаж и гендиректор компании) требуют, чтобы я освоил новую технику, а мне приходится подчиняться, делать то, чего я сам не хочу и что кажется мне ненужным. Я, конечно, прогнусь, но только чтобы сохранить работу.
Естественно, в первом случае я буду существенно более эффективно достигать этой цели. Воспринимайте свои цели не с позиции «начальство от меня требует и меня заставляет», а с позиции «я выбираю добиться этого и вот почему».
Можно ли определить на старте, достижима ли цель на самом деле
Ответ на этот вопрос касается не столько целей, сколько опять же нашего отношения к ним. Мы любим говорить о целях так, как будто бы их «достижимость» существует где-то вне нас. Однако человек может сделать достижимой или недостижимой любую цель. Есть множество примеров, когда одна и та же цель представляется для одного сотрудника значимой, и в результате он ее достигает, а для другого — незначимой, и он проваливает.
Если человек не достиг цели, следовательно, она не была для него важна (и обычно тут же следует красивая история почему). Пример: в отделе продаж работают 20 сотрудников. Руководитель поставил перед каждым из них задачу — «продать за год продукцию общей стоимостью ₽100 млн». Один из сотрудников относится к этой цели, как к «делу всей жизни», и решает посвятить весь год ее достижению. А другой относится к ней, как: «Начальство совсем с ума сошло! Опять пытается выжимать из нас все соки, вить веревки. Я постараюсь, конечно, на ₽100 млн продать, но еще целый год впереди. Посмотрим, повезет, не повезет».
Скорее всего, к концу года первый сотрудник продаст товаров на ₽100 млн, а второй найдет подходящее объяснение, почему он так и этого и не сделал. Чаще всего оправдания будут выглядеть так: «Цель была недостижимая, а ожидания были завышены», «Мне не дали возможность», «Во всем виноват коронавирус» и так далее.
Как не бросить цель на середине пути
Что обычно происходит? В самом начале цель представляется нам очень важной, мы начинаем идти к ней со страстью и интересом. Со временем интерес угасает, страсти становится меньше, появляются мысли: «А зачем мне это? Может, я погорячился! Не бросить ли мне эту цель?» В этот момент важно делать следующее: на любом этапе — и в начале, и в середине и поближе к концу — напоминайте себе об изначальной важности выбранной вами цели, о том, что эта цель важна, и реализовать ее не может помешать ничто.
Если человеку не удается достичь цели, он зачастую занимает позицию «жертвы»: начинает искать внешние причины. Например, заявляет: «Цель перестала меня вдохновлять».
Не надо себя обманывать, сама по себе цель не может ни вдохновлять, ни разочаровать. Она бесплотный объект вашего воображения. Вдохновение — это то, что вы приносите в эту картину сами и только сами. Осознание этого факта — это одно из проявлений позиции «авторства». Вы выбираете либо быть вдохновленным, либо — разочарованным. Быть разочарованным — это тоже выбор, и он влияет на вашу эффективность в достижении цели в первую очередь.
Чтобы не отказаться от цели на середине пути, осознанно выбирайте свое отношение к ней, будьте вдохновленными и заинтересованными. В литературе описано множество примеров подобного отношения. Я как-то прочитал, что один человек посвятил всю свою жизнь исследованию задних лапок мадагаскарского таракана, написал по этому поводу книгу в то время, когда никто в его окружении не мог понять, что в этом значимого. Человек сам для себя придумал цель, наделил ее смыслом и прожил, как принято говорить, долго и счастливо, исследуя лапки мадагаскарского таракана.
Что делать, чтобы цель не оказалась недостижимой
Прежде всего разберитесь в формулировках. Цель не достигнута или же она изначально была недостижимой? Это разные вещи.
До того как начать путь к цели, ее надо проверить. И если цель нереальная, нереалистичная или недостижимая с точки зрения здравого смысла, отбросьте ее.
Если же вы не выполнили вполне достижимую цель, то сделайте следующее. Первый шаг — осознайте, что цель оказалась для вас менее важна, чем другие. Причем это совсем не значит, что вы плохой сотрудник. Просто так вышло и вот почему.
Второй шаг — признайте поражение. Это потребует смелости. Когда мы признаем, что сами сделали цель неважной, это позволяет нам задать следующий вопрос: «А что по факту за этот период для меня было более важным, чем достижение этой цели?»
Можно найти ответы на этот вопрос: допустим, раскачивался первую неделю месяца, считая, что у меня хватит времени продать товаров на ₽100 млн, поздно спохватился и в итоге не успел. Тогда из этого можно извлечь конкретный урок. Например, о том, как важно правильно расставлять приоритеты: «Я не достиг этой цели, и я могу использовать этот урок, чтобы в следующем месяце включиться в процесс с самого начала».
Как отказаться выполнять поставленную кем-то другим цель
В тот момент, когда кто-то другой ставит перед вами цель, необходимо определить для себя: «Что для меня важно?»
Очень часто руководители жалуются: «Я не могу отказать, я не могу сказать «нет». Это неправда. Любой человек способен произнести три буквы Н Е Т в нужном порядке. Другое дело, что человек, который никому не может отказать, не осознает истинную важность тех или иных приоритетов для себя. Поэтому ответ на вопрос «Как сказать «нет»?» — осознать свои приоритеты. Например, исполнительный директор ставит отделу продаж оторванные от реальности цели в силу давления со стороны топ-менеджмента. Руководитель отдела продаж может сказать «нет, мы не сможем» или «да, попробуем» (но сам понимает, что это утопия). Как быть? Пойти на честный разговор и сначала задать директору отдела продаж вопросы: «Почему план именно такой? Как его можно обсудить с топ-менеджером?» А потом сказать: «Мы на это не пойдем и вот почему... У нас есть предложения о том, как сделать цель менее оторванной от действительности».
Если вы идете на честный диалог, то рискуете открыто столкнуться с руководством, получить по шапке или лишиться имиджа хорошего сотрудника. Но у вас появляется возможность выслушать руководителя и высказать свои соображения ему, скорректировать цели, достичь их и не растерять вдохновение. Будьте готовы принять те последствия, которые наступят за вашим отказом, но оставайтесь проактивными и выдвигайте свои предложения.
Как ставить цели команде
Процесс постановки целей команде состоит из двух совершенно отдельных процессов. Первое — это формализация целей: что, сколько, когда, в какие сроки, с каким качеством. Второе, гораздо более важное — создание у участников команды нужного отношения к тем целям, которые вы перед ними ставите.
Этот блок работы — работа с внутренним контекстом. Она может проходить в виде тренинга, стратегической сессии или собрания, в ходе которого нужно создать открытость, честность и доверие между людьми. И когда этот процесс захватывает всю команду, тогда можно сказать, что мы не только поставили цели перед командой, но и создали эффективный контекст, эффективное отношение к этим целям.
Какие распространенные ошибки при постановке целей делают руководители
Туманные, расплывчатые цели в противоположность конкретным и специфичным, неизмеримые, нереальные цели или нарушающие критерии здравого смысла. Например, в этом году у нас продажи на ₽10 тыс., в следующем году — ₽200 млн.
Но гораздо важнее это ошибки в отношении к целям, ошибки контекстуальные. Есть контекст и есть контент: в первом случае это настрой, во втором это содержание или сами цели. Ошибки в постановке проще всего исправить, достаточно посетить образовательные курсы по системе SMART. А ошибки в создании контекста — например, доминирование, запугивание, нецелостность, неуважение — исправить сложно.
Такие ошибки рушат отношения между людьми. Это сразу влияет на финансовые показатели компании, текучку кадров, отношение сотрудников к бренду работодателя (а это никак не починить без эффективного настроя). Другими словами, неверная постановка цели не так сильно наносит вред предприятию, как некачественно созданная среда отношений между сотрудниками и отношения сотрудников к своему делу.
Подытоживая, замечу, что даже в таком, казалось бы, формальном вопросе, как постановка целей, остается справедливым утверждение: «Контекст определяет контент». Или как написал Джим Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому»: «Сначала — кто, а потом — что».