Около 150 сотрудников пермской компании Xsolla уволили после того, как команда больших данных проанализировала активность сотрудников в разнообразных рабочих инструментах — Jira, Confluence, почте Google, чатах, документах, дашбордах. По итогам анализа был составлен список «невовлеченных и малопродуктивных сотрудников». В их числе оказались бариста и грузчики. Как утверждает основатель Xsolla Александр Агапитов, эти сотрудники не всегда присутствовали на рабочем месте во время удаленки.
Сам Агапитов попрощался с «отчисленными» в письме, риторика и стилистика которого вызвала много вопросов.
Глава Xsolla попытался оправдать свои действия тем, что компании «приходится принимать трудные, непопулярные меры», а руководство хочет, чтобы «сотрудники каждый день думали о том, как их поступки и решения влияют на судьбу компании и ее успех». Агапитов пообещал компенсации уволенным и дальнейшую помощь с трудоустройством.
Согласно данным профиля Xsolla на HeadHunter, компания организует «рабочий день с учетом спринтов и командной работы», а работник решает, «во сколько начинать и заканчивать работу». Там же приводятся слова Агапитова: «Нам важны результаты, а не часы, которые были проведены в офисе».
Xsolla — это компания платежных решений для индустрии игр, которая работает с 2005 года и насчитывает около 500 человек. Xsolla работает по всему миру и получает основные доходы за рубежом, ее центральный офис в 2010 году переехал в США. Среди клиентов Xsolla — студия Epic Games, стриминговый сервис Twitch и Ubisoft.
Сокращение ради роста
Агапитов позднее назвал еще одну причину сокращения сотрудников: компания перестала показывать сорокапроцентный рост, и тогда решили «убрать» 10% сотрудников с самыми низкими зарплатами. Пермское отделение пострадало больше, поскольку там зарплаты ниже, чем в американском. Агапитов заявил следующее: «Кажется, что людей много, но это самые низкооплачиваемые люди, которые отсиживаются».
При этом, согласно отчетности компании за 2020 год, ее выручка выросла на 75% — до $67 млн. А прибыль Xsolla до вычета налогов и прочих выплат составила $33 млн.
Из 147 человек, которые оказались в списке «отчисленных», примерно 60 продолжат работу после разговора с менеджерами. Остальные получат компенсацию в 4-6 окладов, а также сохранят медицинскую страховку. Агапитов заявил, что это «те люди, которые ничего не делали, и в принципе ничего не изменится, если их не будет».
Глава Xsolla объяснил, что методом оценки работников стала активность в Confluence, инструменте австралийской компании Atlassian. Эта программа позволяет вести работу над проектами, хранить связанную документацию, ставить задачи и отчитываться об их выполнении. Как утверждает Агапитов, там все делятся «знаниями, планами и идеями», но «есть люди, которые не интересуются нашими планами и идеями, и в принципе с ними невозможно коммуницировать». Он не скрывает, что Xsolla переняла практику Amazon из издания Working Backwards.
Депутат Госдумы от Пермского края Игорь Сапко уже отправил запросы в Роструд и Федеральную налоговую службу. В Роструде сообщили, что компанию Xsolla проверят и инспекция труда по Пермскому краю, и органы прокуратуры. Ведомство предупредило работодателя «о недопустимости нарушения обязательных требований» при сокращении сотрудников: «Такие основания для увольнения как «невовлеченность», «низкий уровень активности», действующим законодательством не предусмотрены». Сам Агапитов утверждает, что еще не уволил сотрудников, но, если они откажутся уйти сами с компенсацией, то для их увольнения подберут статью.
С 2021 года в РФ вступил в силу закон об удаленной работе. Он предусматривает увольнения по инициативе работодателя, но ничего не говорит о Big Data или пребывании офлайн. Юристы заявили, что сотрудники Xsolla смогут оспорить свое увольнение в судах.Сам Агапитов, между тем, начал искать «вовлеченного» пиарщика в России, а для мотивации разместил нецензурный твит, смысл которого — либо работай на полную, либо уходи.
РБК Тренды проанализировали подход Агапитова к управлению и выяснили, что топ-менеджер не изобрел ничего нового, а использовал методы, которые установились в крупных компаниях еще в 1980-е. Проблема в том, что большинство организаций, которые внедряли подобные управленческие стратегии, впоследствии отказались от них из-за неэффективности.
Три касты работников
Впервые тактику управления, которая получила название «кривая выживания», ввел экс-глава корпорации General Electric Джек Уэлч, который возглавил компанию в 1981 году. Это тактика управления, которая заключается в оценке эффективности работника в сравнении с остальными.
Период правления топ-менеджера называют «эрой Уэлча», а самого главу GE включали в список самых жестких руководителей журнала Fortune. Когда Уэлч начал управлять компанией с более чем 400 тысячами работников, он решил зачистить как ряды обычных работников, так и топ-менеджеров. В итоге были закрыты целые направления GE. Пресса назвала Уэлча «Нейтронным Джеком». Только за 1981 год было продано около 300 предприятий конгломерата.
Затем Уэлч ввел разделение персонала на категории A, B, C: к первой относились лучшие, (их должно было быть не более 20%), а в последнюю попадали те, кто плохо справлялся со своими обязанностями, кандидаты на увольнение (10% работников). В категории B находились середнячки — не особо инициативные профессионалы. Первых награждали акциями и бонусами, последних увольняли. Рабочие постоянно соревновались за то, чтобы попасть в группу А или хотя бы В. Кроме того, менеджерам приходилось выполнять «норму» по каждой из групп.
Сам Уэлч позднее признал, что такое деление не всегда было «точным».
Хороший — плохой работник
В начале 1990-х сотрудники Microsoft получали долю в компании через опционы на акции. Это мотивировало их к работе на результат, чтобы стоимость компании росла.
Но в 1999 году основатель корпорации Билл Гейтс передал бразды правления Стиву Баллмеру. Систему опционов для новых работников отменили. А к 2002 году в Microsoft стала процветать жесткая корпоративная политика. Единственным способом для роста сотрудников было стандартное продвижение по карьерной лестнице, и менеджеры начали «подсиживать» коллег. В центре всего этого стояла система управления под названием «стековое ранжирование». Она работала следующим образом: каждое подразделение было вынуждено декларировать определенный процент от своих сотрудников как лучших, хороших, средних, работников ниже среднего и плохих. Как объясняли бывшие работники Microsoft, это означало, что в команде из 10 человек двое должны были быть отличниками, семеро — посредственными, а один — получить ужасный отзыв. Это приводило к жесточайшей конкуренции внутри каждого подразделения и еще больше замедляло разработку продуктов.
Перед сотрудниками подразделений были поставлены общие для них бизнес-цели. Но даже при их достижении отдельного сотрудника отдела могли уволить, если он не выполнил свой личный KPI. В результате сотрудники Microsoft не старались хорошо выполнять свою работу, а концентрировались на том, чтобы у других не вышло лучше.
Оценка работы команд и сотрудников проводилась каждые полгода, и по ее итогам принимались кадровые решения. Таким образом, все сотрудники концентрировались на своих краткосрочных результатах, а не на более длительных усилиях по внедрению инноваций.
Экс-работники Microsoft вспоминают, что каждое собрание, где выставляли итоговые рейтинги, напоминало дебаты. Иногда руководителям приходилось оценивать своего подчиненного выше или ниже, чтобы в итоге сложилась кривая рейтинга. Сотрудники, в свою очередь, старались произвести впечатление не только на своего босса, но и на руководителей других команд, чтобы заручиться их поддержкой.
В 2013 году от системы ранжирования работников в Microsoft решили отказаться.
Время вне задания
У Amazon в США 110 больших складов, 75 исполнительных центров, 45 сортировочных центров и 50 станций доставки. На этих объектах работают более 125 тыс. штатных сотрудников. Их работу контролируют алгоритмы. Каждый сотрудник должен выполнять жесткую норму по сортировке, упаковке и отправке посылок. Как утверждают те, кто пытался работать на складах Amazon, это значение доходит до 250-400 ящиков в час. Некоторым сотрудникам приходится отказываться от базовых потребностей (туалет, еда) и даже рисковать здоровьем, чтобы выполнять эту норму и не становиться кандидатами на увольнение. Одна из уволенных за протесты работниц рассказала, что осталась без дома из-за потери работы, но чувствует себя гораздо лучше.
Компания в ответ заявляет, что условия и зарплата у нее лучше, чем у конкурентов, а нормы работы сотрудников назначает внешний алгоритм, и это число не может изменить даже менеджер, который невзлюбил своего подчиненного. Основной показатель эффективности в системе называется «время вне задания» («time off task», ToT). Чем он ниже, то есть, чем меньше человек отдыхает — тем лучше. Темпы работы снижаются, только если больше 75% работников не справляются со своей нормой. При этом худшие 5% идут на тренировочную программу, и их результат должен улучшиться, иначе следует увольнение.
В итоге только со склада в Балтиморе за год было уволено порядка 300 полноценных сотрудников из 2500.
При этом менеджеры тоже имеют право увольнять работников, к примеру, за антисоциальное поведение.
Кроме того, у Amazon есть показатель по числу уволенных сотрудников в год, и HR-отдел компании нанимает работников специально «под увольнение». Сразу три менеджера Amazon пожаловались, что целевые показатели по текучке в компании влияют на процесс найма. Такой целевой показатель называют «уровнем текучести кадров» (URA). Он определяется как отношение числа работников, уволенных по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, к их средней численности за год.
Торг за рейтинги
IBM использовала кривую жизнеспособности под названием Personal Business Commitments (PBC) до 2006 года. Основной упор в стратегии заключается в сокращениях и переводе персонала в регионы с более низкими затратами на их труд. Процесс включал встречи, на которых менеджеры соревновались за ограниченное количество высоких рейтингов для своих сотрудников. Таким образом, рейтинг сотрудника зависел не только от мнения самого менеджера, но и от его способности «продавать», а также от того, какое влияние оказывает менеджер 1-го уровня на менеджера 2-го уровня.
Пагубная практика
Как объясняют эксперты HR-сферы, если нагрузка в компании уже высока, а персонал попадает под сокращения из-за кривой жизнеспособности, то менеджеры по найму вынуждены как можно скорее нанимать новых кандидатов, как это происходит в Amazon. Это приводит к найму профессионалов более низкого уровня, чем уже уволенные работники условной категории С. Согласно данным CEB, средний менеджер тратит более 200 часов в год на деятельность, связанную с оценками эффективности. В среднем, компания, в которой работает около 10 тыс. сотрудников, платит около $35 млн в год за эти проверки.
При ранжировании сотрудники сталкиваются с необходимостью «выживания», в результате чего они чувствуют себя немотивированными, а также возникает ненужная внутренняя конкуренция, которая разрушительна для творчества и инноваций.
Наконец, системы ранжирования могут привести к необъективному принятию решений и дискриминации. Сотрудники Microsoft, Ford и Conoco подавали иски против своих работодателей, заявив, что ранжирование отдает предпочтение отдельным группам работников: белые мужчины оказываются важнее чернокожих и женщин, молодые менеджеры — старших. Ford прекратила оценивать сотрудников по данной системе после того, как столкнулась с коллективным иском на сумму $10,5 млн.