Газпромбанк — универсальный банк, занимающий третье место в Центральной и Восточной Европе по размеру собственного капитала (₽739 млрд в 2020 году). Обслуживает около 5 млн физических и более 61 тыс. юридических лиц. В 2021 году в пятый раз признан самым привлекательным работодателем в сфере финансовых услуг по версии Randstad Award.
Задача
Сформировать в банке критическую массу людей, готовых к цифровой трансформации.
Мотивация и предпосылки
По оценке McKinsey, нехватка талантов — один из главных вызовов на пути digital-трансформации. С этой проблемой сталкиваются компании по всему миру.
«Любой, кто вступает в цифровую трансформацию, испытывает сложности в этом направлении. Как правило, дефицит компетенций пытаются компенсировать привлечением специалистов с внешнего рынка, — рассказывает начальник управления профессионального развития и оценки персонала Газпромбанка Ирина Корж. — Но мы хотели пойти другим путем и вырастить экспертизу изнутри».
Решение
В Газпромбанке решили создать и запустить программу подготовки будущих лидеров цифровой трансформации «Флагманы».
Проект реализовали совместно с МФТИ на базе Физтех-школы прикладной математики и информатики. Она разработала для банка кастомизированную образовательную программу.
Реализация
Кого позвали в программу
Набирая людей в корпоративные программы обучения, компании, как правило, устанавливают различные цензы. Например, по возрасту, уровню должности или стажу в компании. Но в Газпромбанке отказались от таких ограничений: участвовать могли все желающие.
«Отдельным вызовом для нас с методологической точки зрения была необходимость объединить в программе разные целевые группы: ИТ, бизнес, новичков, опытных сотрудников и при этом учесть большой разброс в часовых поясах», — рассказывает Алла Маничкина, руководитель программы «Флагманы» в Газпромбанке. В программу пригласили всех сотрудников от Калининграда до Владивостока.
Как отбирали участников
Перед запуском проекта провели 11 интерактивных лекций на популярные digital-темы — от кибербезопасности до интернета вещей (IoT) — в рамках прогревочного марафона для сотрудников. Это помогло повысить интерес к проекту и привлечь больше потенциальных участников. В итоге заявки на программу подали около 5 тыс. человек, то есть почти каждый пятый сотрудник банка.
При отборе учитывались в том числе активность претендентов во время предварительного марафона. Если сотрудник подал заявку, но не был ни на одном воркшопе, его исключали из списков.
Основной отбор проходил в два этапа — опросник и гейм-ассессмент.
- С помощью опросника семантического анализа определили ролевые модели и выясняли, насколько сотрудники готовы активно участвовать в цифровой трансформации. Он также помог оценить масштаб личности и отобрать идеи, которые сотрудник готов реально реализовывать, а не просто декларировать.
- На созданном для программы инновационном гейм-ассессменте проверяли целый список компетенций. Например, умение договариваться и организовывать команду, гибкость, клиентоцентричность, инновационность мышления. Чат-бот отправлял задания, собирал и структурировал информацию о ролях и компетенциях, проводил тесты по техническим навыкам, отслеживал результаты и взаимодействия участников.
В итоге в программу отобрали 288 человек. Для каждого участника составили ролевой профиль, где отметили его сильные стороны. Например, сотрудник мог не разбираться в отраслевом ПО, но за счет развитых soft skills показал себя отличным коммуникатором. Ролевые профили учитывали при формировании юнит-команд: в каждой из них участники программы должны были дополнять друг друга по набору навыков.
Чему и как учили
В Газпромбанке отталкивались от модели цифровых компетенций, которые потребуются на рынке в ближайшие 3–5 лет.
В эту модель входят три группы компетенций:
- командные: agile, управление изменениями, критическое и дизайн-мышление, инновационность, адаптивность, питчинг;
- клиентоориентированные: разработка продукта, CustDev, клиентоцентричность, бизнес-анализ;
- технологические: DevOps, финтех, Big Data, frontend и backend, Data Science, машинное обучение, кибербезопасность и другие.
Темы курса охватывали все основные этапы работы над продуктом — от создания гипотез до финального питча. Обучение состояло из четырех двухнедельных спринтов. Кроме того, для участников провели около 50 воркшопов. Тема каждого была связана с темой спринта и помогала достичь его цели. К примеру, участникам рассказывали, как принимать решения на основе данных, строить финансовую модель или масштабировать проект.
На протяжении всего курса участников сопровождали 30 заранее отобранных и обученных менторов уровня team lead или head. Ими стали эксперты в области ИТ и бизнеса с опытом управления технологическими проектами.
Как обучение связали с практикой
На спринтах команды участников работали над реальными кейсами и задачами. Например, занимались улучшением сервисов мобильного банка.
Весь проект изначально был ориентирован на практику, подчеркивает директор управления профессионального развития и оценки персонала Газпромбанка Игорь Тулин. «Речь не о том, чтобы просто потренироваться на каких-то учебных задачах и все забыть. Ребята работали над проектами, которые прямо сейчас находятся в периметре трансформации банка», — говорит он.
Дмитрий Перепелкин, ментор программы «Флагманы», последние семь лет работал в Deloitte, tech-lead по автоматизации e-Discovery процессов и аналитике в кейсе Volkswagen:
«Цифровая трансформация подразумевает фундаментальные изменения не только в наборе компетенций, но и в методологии. «Твердые» навыки можно развить и на курсах повышения квалификации. Но они не дадут общей картины, не познакомят с нужными людьми, не сделают сотрудников взаимозаменяемыми.
При подготовке лидеров цифровой трансформации я бы рекомендовал делать акцент на социальной составляющей. И в первую очередь объединить участников общей идеей, которая даст стимул изучить что-то новое и идти к общей цели».
Результаты
Курс успешно завершили 93% участников, они получили дипломы МФТИ. За полгода с момента старта программы около 10% из них продвинулись вверх по карьерной лестнице.
Выпускники представили и защитили внутри компании 30 проектов по улучшению банковских продуктов и процессов. Часть их идей уже включили в планы по развитию банка на 2022 год. После завершения курса они продолжили работать над проектами по цифровой трансформации в банке.
«При формировании программы мы нашли баланс: отталкивались как от потребностей компании, так и от интересов человека, его талантов. Мы смотрели на то, что конкретный сотрудник может привнести в процесс трансформации и как его сильные стороны помогут решить задачи банка, — подчеркивает Корж. — За счет обучающей программы мы сделали этих людей чуть более цифровыми, прокачали их навыки на прикладных кейсах и дорастили их компетенции до нужного уровня».
Один из выпускников проекта, начальник отдела поддержки пользователей Дмитрий Харламов, отмечает, что благодаря «Флагманам» он начал менять подходы к рутинным задачам: «Внутри отдела мы изучаем роботизацию, переходим на построение отчетности с помощью power BI. Ищем возможности для создания чат-ботов для ускорения оказания помощи клиентам. В совокупности чат-боты и роботы RPA должны в разы сократить время решения рутинных запросов».
Сразу же после окончания программы команда выпускников, которая до этого никогда не участвовала в хакатонах, по своей инициативе приняла участие во Всероссийском конкурсе «Цифровой прорыв-2021» в рамках президентской программы «Россия — страна возможностей» и вошла в тройку лучших.
Программа «Флагманы» также заняла призовые места во всероссийском конкурсе «Создавая будущее», конкурсе IT HR AWARDS, премии «СМАРТ Пирамида», а также Международной премии в области создания сильных команд TeamAwards.
Василий Оводков, ментор программы «Флагманы», сертифицированный специалист по управлению проектами IPMA Level D, финалист конкурса «Проектный руководитель» в номинации «Лидер проектов цифровой трансформации»:
«Я считаю, успех корпоративной программы обучения стоит на трех китах:
- Содержание программы. Она должна быть драйвовой, насыщенной полезным контентом и не растянутой по времени, то есть укладываться в 70–90 календарных дней.
- Люди, отобранные на программу, должны хотеть трансформироваться. Меня удивило, как сотрудники Газпромбанка из команды, которую я менторил, справлялись после работы с обучением. Даже летом в хорошую погоду пропуски были только по действительно уважительной причине.
- Менторы программы — люди-практики из ИТ. Это цифровые руководители, которые не были менторами или преподавателями до программы, но у них получилось трансформировать свои команды».
Планы и перспективы
В Газпромбанке пока не планируют повторять программу «Флагманы» в прежнем формате. По словам Ирины Корж, задача проекта выполнена — сформирована критическая масса людей, готовых заниматься digital-трансформацией и продвигать инновационные идеи среди коллег во всем банке, включая филиальную сеть.
Теперь в банке работают над созданием внутреннего маркетплейса цифровых навыков, который будет устроен по принципу «корпоративного Тиндера». Он должен стать площадкой, где встречаются выпускник «Флагманов» и внутренний корпоративный заказчик, чтобы разработать нужный технологичный проект. «Мы хотим, чтобы компетенции и сильные стороны человека были востребованы внутри банка», — подчеркивает Ирина Корж.
По ее словам, конкретный алгоритм такой кадровой стыковки еще предстоит разработать. Создание внутренней кадровой площадки запланировано на 2022 год.
Партнерами программы выступили Phoenix Education, «Культура инноваций», Yandex.Cloud, ScrumTrek, HumanLab, Common Sense, Михаил Финкельштейн и Екатерина Демина.