Об эксперте: Кирилл Булгаков, управляющий директор «Техносерв Консалтинг».
Экосистемы взбираются на волну хайпа, который в ближайшие годы будет только нарастать, согласно прогнозу McKinsey. Термин уже успел стать расхожим: с ним связаны как стратегии мировых лидеров цифровизации, вроде Amazon, так и последние крупные сделки на отечественном рынке. Например, «Сбер» выкупил (полностью или большую долю) целый ряд цифровых сервисов и технологических компаний: разработчиков гибридных авто «Ё-инжиниринг», 2ГИС, стриминговую платформу Zvooq.ru, «Еаптеку». А «Кухня на районе» стала частью сразу двух экосистем — «Сбер» и Mail.ru. Кроме того, в 2020 году интернет-холдинг раскрыл детали сделок по приобретению контрольного пакета акций онлайн-университета Skillbox и гейм-стартапов Panzerdog и Swag Masha.
Отчасти этот бум связан с желанием гигантов масштабироваться, захватывая новые ниши и расширяя линейку своих продуктов и сервисов. При первом приближении экосистема — выгодная и дальновидная модель развития бизнеса, но она же связана со многими рисками. Это касается как бизнеса, так и экономики в целом.
Макроэффекты экосистем
По своей сути современные экосистемы — это технологическая разновидность монополии, которая создает для клиента возможность удовлетворить свои потребности в рамках единой платформы. Доминирование этой модели чревато рядом неоднозначных эффектов на уровне потребителей, отраслей и экономики:
- Ограничение конкуренции
Экосистема вовлекает пользователей видимым удобством, но порог выхода из нее максимально завышен. Иными словами, пользователям трудно покинуть экосистему, которая дает максимум бенефитов только при условии комплексного использования взаимно интегрированных продуктов. Программы лояльности, рекомендации — все в ней настроено таким образом, чтобы пользователь одного сервиса выбирал другие в рамках одной конгломерации — например, больше бонусов при оплате картой связанного с экосистемой банка.
Со временем преимущественная часть потребителей «материнского» продукта переходит на комплексную подписку — у Amazon это две трети аудитории. В итоге свобода выбора, благодаря которой потребитель может поддерживать бизнесы с более совершенным продуктом и лучшей ценой, нивелируется.
- Тормоз инновационного развития
С одной стороны, экосистемы, за счет своей технологичности, способствуют развитию цифровой экономики. С другой — они поглощают инновационные проекты и стартапы, которые не могут развиваться независимо. Это неизбежный путь большинства небольших ИТ-компаний, кроме тех, кто занимает узкую специфическую нишу, не интересную экосистемам по своему масштабу. Практика показывает, что после поглощения многие проекты перестают развиваться и совершать прорывы. Например, Whatsapp «закостенел» после того, как его купил Facebook. Также Google приобрел производителя «умных» очков North, а через месяц закрыл этот проект. Одна из возможных трактовок этого шага — закрепление монополии на рынке носимых устройств: конкурирующего предложения больше нет, зато есть готовая команда разработчиков, которые будут развивать теперь уже собственный продукт Google.
Проблема в том, что альтернативный, независимый путь для стартапов означает работу на низком уровне рентабельности. Кроме того, крупные экосистемы могут просто выдавить их с рынка. Тот же Amazon не раз инвестировал в перспективные разработки, получал доступ к технологиям, а позже запускал конкурирующие продукты. В мире не так много примеров того, как стартап прошел независимый путь от нулевой выручки до IPO, привлекая широкий круг инвесторов и не продавая бизнес, как это сделала, например, Coursera.
- Бюрократизация в общении с потребителем
В рамках экосистемы невозможно практиковать индивидуальный подход, хотя такие компании всеми силами стремятся к agile-модели. Для экосистемы с огромной аудиторией конкретный клиент — это набор цифровых шаблонов для искусственного интеллекта. Дистанция между поставщиком услуг и потребителем неизбежно увеличивается, и в эпоху клиентоориентированного подхода потребитель не может получить, например, консультацию в соцсети от своего экосистемного поставщика. Все это приводит к тому, что на рынке сервис среднего уровня становится стандартом.
Основные риски экосистем
Экосистема — это всегда рост и усложнение организационной структуры, по мере которых снижается способность к инновациям. Это показало совместное исследование Harvard Business School и Ufuk Akcigit в США. Для средних компаний (5-7 тыс. сотрудников) зависимость не столь очевидна, но она приобретает огромные масштабы, если сравнивать стартапы и гигантов из списка Fortune 50. Во многом снижение способности к инновациям стало причиной стремительного падения показателей IBM. В 1980-х годах корпорация была самой дорогой в мире, а уже в начале 1990-х упустила рыночные тенденции и плотную подошла к банкротству. Спас режим тотальной экономии и оптимизация организационной структуры.
Какие риски, помимо этого, создает экосистемная модель?
- Избыточное финансирование
Построение экосистемы всегда связано с большими объемами инвестиций. Эта модель обязывает наращивать присутствие на смежных рынках, чтобы предоставлять клиенту исчерпывающий спектр продуктов и услуг. Конкурентная гонка между экосистемами приводит и к гонке бюджетов. Далеко не все проекты и партнерства могут дать свои плоды. Так, если посмотреть на историю вложений Yahoo! , можно заметить сразу несколько убыточных сделок: стриминговая платформа Broadcast.com, приобретенная за $5,7 млрд, решение для создания веб-страниц GeoCities — $3,6 млрд, Overture — компания, которая разрабатывала поисковую систему — $1,63 млрд, стартапы в сфере социальных сетей — Flickr ($25 млн), Delicious, Right Media ($850 млн), Tumblr ($1,1 млрд). В итоге Google, который Yahoo! мог купить в начале 2000-х годов за $2-3 млрд (но не сделал этого из-за убыточных вложений), выиграл гонку.
- Сложности с взаимной интеграцией продуктов экосистемы
Экосистема предполагает большой количество сквозных процессов и мощную экспертизу в ИТ-интеграции. Их отсутствие приводит к появлению проектов, которые лишь маскируются под экосистему, по сути ей не являясь. Например, PayPal интегрировал свой сервис в смартфон Samsung Galaxy S5, где пользователи могли привязать их PayPal аккаунт к отпечатку пальца и проводить бесконтактные оплаты. Однако сервис не работал в физических магазинах, подрывая идею омниканальности и, соответственно, экосистемности. В данной ситуации система платежей сделала ошибку, упустив сделку с Apple (где PayPal должен был интегрироваться в Apple Pay, который работает как онлайн, так и офлайн) из-за партнерства с прямым конкурентом яблочного производителя.
- Сложная координация действий
Экосистемы, которые строятся в том числе через присоединение к материнской компании состоявшихся игроков, часто нестабильны из-за того, что ее участники имеют свое мнение относительно дальнейшего развития своей компании. Необходимость постоянно координировать действия, уметь договариваться, искать баланс — все это придает экосистеме черты низкой мобильности. Вероятно, поэтому «Сбер» и «Яндекс» в свое время разделили активы и реорганизовали все совместные проекты.
Некоторых рисков можно избежать, если отказаться от покупки компаний и идти по пути сотрудничества и коллабораций. Например, «Тинькофф» заключил партнерство с онлайн-ретейлером «Холодильник.ру», и товары последнего уже появились в суперприложении необанка. Экосистема — это не самоцель, и ее построение оправдано, только если именно эта модель решает определенную бизнес-проблему и позволяет реализовать конкретное ценностное предложение.
Какие есть альтернативы?
Пять из 12 крупнейших компаний мира по капитализации не относятся к цифровым экосистемам, по данным McKinsey. Вероятно, речь о традиционных гигантах — Saudi Arabian Oil Company, Berkshire Hathaway, Nestle, Johnson & Johnson. Но и относительно молодые, изначально цифровые компании, как Apple, используют альтернативные модели, которые тоже позволяют развиваться и наращивать прибыль.
- Вертикально интегрированная организация
Модель предполагает создание любых решений внутри компании, не прибегая к слияниям и стратегическим партнерствам. Это позволяет добиться большей автономии и оправдано в случае создания продуктов, которые сложно комбинировать и интегрировать. Расширение и рост происходят за счет концентрации на специфическом, трудно воспроизводимом продукте. Например, компания Tesla изначально нацелилась на создание автономной системы и сама строит свою сеть брендовых заправочных станций. И несмотря на то, что другие игроки в прошлом году наращивали производство электромобилей, Tesla остается на лидирующей позиции с долей рынка в 28%.
- Иерархическая цепочка поставок
Часть продуктов и сервисов компания отдает на аутсорс, жестко контролируя стандарты и не вступая в полноценные коллаборации с другими производителями. Apple, например, не строит экосистемный бизнес, захватывая большое количество смежных рынков и скупая неспецифические для себя сервисы. Тем не менее, корпорация остается лидером на рынке мобильных телефонов.
- Открытый рынок
Компания делает свое решение открытым к любой интеграции. Для этой модели характерно отсутствие тесных и устойчивых связей как с партнерами, так и с клиентами. Ее применяют множество компаний-производителей ПО — например, Atlassian, создатель линейки корпоративных решений для управления проектами и совместной работы с документами, одним из которых является Jira. Продукт легко интегрируется с корпоративными системами любого производителя. Рыночная капитализация компании достигает на данный момент $5,44 млрд. Смысл открытого рынка — сделать так, чтобы отдельным продуктом могли пользоваться независимо от других решений, представленных в линейке, а не замыкать его в единой сквозной экосистеме.
Часто эти модели заменяют или дополняют друг друга. Компании могут прибегать к ним временно, чтобы решить определенную бизнес-задачу. Например, IBM начинала как экосистема, затем превратилась в вертикально интегрированную организацию, позже перешла к модели аутсорса. Она не объединялась в экосистему с Microsoft или Intel. Производители по всему миру используют архитектуру ПК, а операционную систему закупают независимо у Microsoft, Intel или Linux. Это и называется открытым рынком.
Не стоит делать ставку на экосистему как единственно возможный вариант развития. Согласно исследованию BCG Henderson Institute, менее 15% из изученных 57 экосистем оказались устойчивыми в долгосрочной перспективе.
Какая экосистема взлетит
- В основе лежит обширная клиентская база. Она есть, например, у крупных ретейлеров, банков и телеком-операторов. Для старта экосистемы нужен доступ к данным большого числа пользователей, которые уже являются клиентами «материнского ядра».
- Компания совершила «квантовый скачок» в сервисе. Например, Олег Тиньков изначально строил свой сервис с прицелом на экосистему, добавляя множество самых разных услуг для своей клиентской базы.
- У компании, которая является центром гравитации экосистемы, есть для ее построения мощные ресурсы, в том числе финансовые — как у «Яндекса», «Сбера» и Mail.Ru.