Читайте РБК без баннеров

Подписка отключает баннерную рекламу на сайтах РБК и обеспечивает его корректную работу

Всего 99₽ в месяц для 3-х устройств

Продлевается автоматически каждый месяц, но вы всегда сможете отписаться

Все лишнее отвалится: как меняется корпоративное обучение после пандемии

Фото: sirtravelalot / Shutterstock
Фото: sirtravelalot / Shutterstock
Всеобщий переход в дистанционный формат — не единственное изменение в сфере корпоративного образования. Одновременно меняются запросы слушателей к программам и роль образовательных площадок

О том, каких навыков требует от сотрудников новая цифровая среда и как обучение подстраивается под эти требования, говорили на онлайн-конференции РБК «Корпоративное образование 2020: тренды и инструменты развития компаний».

Таймлайн выступлений:

09:50 — Ирина Разнатовская

19:45 — Надежда Иванова

29:40 — Елизавета Осетинская

38:42 — Наталья Шумкова

49:13 — Юлия Шикова

59:54 — Екатерина Калинина

01:12:10 — Игорь Баранов

01:21:11 — Иван Шугайлов

01:25:37 — Елена Фабер

01:32:18 — Ольга Булатова

Ирина Разнатовская, CEO Skyeng B2B

Корпоративное образование находится не в вакууме и связано с общими тенденциями. Сейчас мы видим и чувствуем четыре тренда.

Первый — это skill-improvement. Из-за событий, которые происходили в последние три месяца, расширились наши границы. Компании могут находить лучших сотрудников по всему миру, не привязываясь к конкретному месту. Это означает, что повысится конкуренция за одно рабочее место. Но повысится конкуренция и в обратную сторону — за каждого профессионального специалиста.

Второй тренд — это self-made model. Отношения сотрудников с компаниями будут более свободными, компании не будут так жестко привязывать сотрудников к своему месту работы. Выстроятся партнерские и проектные модели сотрудничества.

В итоге мы придем к англо-американской образовательной модели, когда сотрудник возьмет ответственность на себя — за свое образование, развитие, цели, достижения. И начнет сам управлять образовательным процессом.

Третий тренд — изменение роли корпоративных университетов. Теперь эта роль будет направлена на персонализацию процесса. Нужно будет помогать сотрудникам понимать свои hard и soft skills. И то, какой путь надо пройти, сколько он будет стоить и сколько времени потребуется, чтобы достигнуть результата.

Гид по soft skills: как развивать ключевые навыки будущего

Корпоративный университет перестанет выступать в роли создателя контента, а станет скорее ресерчером, который сможет искать лучшие практики и решения, помогая каждому сотруднику выстраивать свою индивидуальную систему развития.

Четвертое изменение будущего — это конкуренция на рынке образования. Она еще больше усилится благодаря тому, что на рынке образования станет больше денег.

Статус преподавателя здесь будет очень важен. Я надеюсь, что в новой парадигме это будет действительно престижная профессия, в которую стремятся люди.

Надежда Иванова, руководитель образовательных проектов «Актион-МЦФЭР»

Мы выпускали продукты для B2B сектора более 20 лет, и за это время накопили достаточно сильную экспертизу в сфере бухгалтерии, HR, менеджмента. Вскоре у нас появились и другие направления — образование, медицина, ЖКХ.

В 2012 году мы почувствовали, что у клиентов есть потребность в дистанционном образовании, и начали искать пути решения этой задачи. Онлайн-школы были неудобны для корпораций. Требовалось отдельное корпоративное решение. Им стала справочно-образовательная система «Актион-360».

Когда мы создавали прототип системы, то пришли в крупные корпорации и на месте посмотрели, как проводится корпоративное обучение, с какими именно проблемами сталкиваются HR и сами сотрудники. Большинство этих проблем удалось урегулировать в нашей системе. Но есть два важных вопроса, которые нам часто задают HR крупных компаний.

Первый вопрос: как мотивировать сотрудников учиться, но при этом не бить их палкой и не давать лишних премий?

Сначала нужно поговорить о мотивации к обучению. Журнал «Директор по персоналу» провел исследование и выяснил: большинство HR считают, что корпоративное обучение является само по себе мотиватором для сотрудников. Но на самом деле около 50% персонала выполняет на работе ровно тот набор функций, который позволяет быть не уволенным. Обучение туда не входит.

Как заставить этих людей учиться? Ответ простой: никак.

Проблема в том, что люди воспринимают учебу как нечто сложное. Значит нам надо обмануть мозг. Создать впечатление, что вы учитесь, и это для вас легко и приятно.

Наш мозг устроен так, что он любит отгадывать загадки. Люди проходят бесконечные тесты в соцсетях и играют в корпоративные квизы «Что? Где? Когда?».

Поэтому наше обучение начинается с теста. Если по ходу теста обнаруживается пробел по каким-то темам, то система отправляет слушателя в раздел, где можно обучиться. Этот процесс, как хороший квиз, захватывает человека и заставляет тратить перерыв на то, чтобы пройти тест дальше.

Геймификация в образовании: когда обычный курс становится квестом Фото: Kelly Sikkema / Unsplash

Кроме того, у нас нет никакой сухой теории. Все вопросы — практические, взятые с вашего рабочего стола. Человеку кажется, что он проходит квиз, решая реальные кейсы. Получается своеобразная обучающая практика, и мы достигаем максимального вовлечения.

В результате доходимость на наших курсах составляет 85%. То есть 85% людей, которые пришли к нам учиться, получили диплом. Это очень высокий показатель.

Второй вопрос, который нам задают: как обосновать расходы на обучение для директора?

Нам часто хочется иметь волшебный калькулятор, куда можно загрузить все данные компании и получить красивую таблицу. Мы бы показали ее директору и получили бюджет на обучение. Но так не бывает.

Нужно найти ту боль в компании, о которой все знают. Чаще всего о ней знает директор, знает самый мелкий клерк, ее обсуждают в лифте. Обнаружив эту боль, надо наглядно показать директору, как обучение решит этот вопрос.

Да, это требует творчества, смелости. Но это будет мотивировать и вас, и персонал, и директора не только потратиться на корпоративное обучение, но и учиться, менять свою компанию. Я надеюсь, что изменив свою компанию, вы сможете изменить весь мир.

Елизавета Осетинская, основатель проектов The Bell и «Русские норм!»

Чем образование в ведущих вузах США отличается от образования здесь, в России?

Первое — это гибкость мышления, практический подход к рассмотрению любой проблемы, от запуска продуктов до решения какой-то задачи. Это постоянное экспериментирование, постановка гипотез, большой фокус на пользователей.

Вторая вещь — это особенности коммуникации. Коммуникации и стилистика презентаций в российском мире и в англосаксонском очень разные. Когда мы думаем о том, чтобы выходить на международные рынки, то идем туда с российским подходом. Это серьезный пробел.

Корпоративное обучение потрясающе работает в тот момент, когда вам нужно организовать изменения в вашей компании, сформировать группу амбассадоров. Если вы отправляете группу на обучение вместе, они проходят через определенный experience, то эти люди становятся носителями определенных ценностей. И легко распространяют эти ценности в компании.

До глубины души: как руководителю «заразить» сотрудников идеей инноваций Фото: Snapwire / Pexels

Наталья Шумкова, заместитель первого проректора НИУ ВШЭ

Пандемия исполнила роль акселератора цифровой трансформации, и с запретом на face-to-face взаимодействие был выбор: либо мы учимся в дистанционном формате, либо в моменте не учимся никак, ставим наше взаимодействие на паузу. Это подтолкнуло всех к тому, чтобы вплотную заняться темой внедрения инноваций в оценки и в обучение.

Здесь самая большая ошибка, которую можно совершить, — это напрямую перевести контент для очных занятий в дистанционный формат. Такая история не поедет, здесь нужны принципиально другие технологии взаимодействия с аудиторией.

Но понимание того, что учиться можно либо дистанционно, либо никак, помогает выходить из привычных моделей обучения. Все, что сейчас происходит в корпоративном образовании, можно назвать переизобретением себя. Все лишнее отвалится, как и в любой кризис. Оно отпадет за ненадобностью, потому что на лишнее не останется ни сил, ни времени, ни денег.

Екатерина Калинина, директор Центра диагностики и персонала Академии Ростеха

Наша модель цифровых компетенций включает четыре очень крупных кластера. Первые два можно обозначить как soft-компетенции и базовые технические навыки — hard skills.

Следующие два — более глубокие и сложные.

Важный кластер компетенций — это профессиональные цифровые навыки. Педагог или бизнес-тренер, помимо своих базовых профессиональных навыков, должен наращивать свои компетенции в сторону цифры. Потому что перевести свой контент в онлайн-формат — это не такая простая задача. Всем профессиям придется сделать этот переход, нарастить свои профессиональные компетенции в цифровом контексте.

И еще один непростой блок — про изменения, про желание пробовать что-то новое, экспериментировать, идти на риск, делать ошибки.

Мегатренды будущего: какие навыки понадобятся работодателям

В целом, помимо базовой компьютерной грамотности, работы в интернете и информационной безопасности, сотрудникам нужна цифровая эрудиция, осведомленность в технологиях и решениях. Такой трендвотчинг позволяет отслеживать, что происходит в цифровом мире, с чем человек работает и с чем ему придется иметь дело в будущем.

Игорь Баранов, проректор Корпоративного университета Сбербанка

Мы видим пять основных трендов в корпоративном обучении 2020 года.

1. Изменение в балансе разных типов навыков

Новый баланс между навыками формируется под влиянием продолжительного карантина и только начавшегося экономического кризиса. Это связано с тем, что люди на удаленке формируют новые компетенции по работе с цифровыми продуктами, коммуникации с коллегами онлайн, управлению командами. Вторая причина — сдвиг предпочтений клиентов в сторону онлайн-каналов. Еще более актуальными стали курсы по построению клиентского пути, созданию мобильных приложений и многому другому.

2. Изменение форматов

Мы наблюдаем сочетание асинхронного онлайн-обучения, синхронного онлайн-обучения и обучения в очном формате.

3. Запрос на программы, повышающие мобильность внутри компании

Очень часто эта мобильность — не просто возможность карьерного перемещения. Новые навыки, например, по Data Science или Java-разработке, могут помогать в реализации собственной функции сотрудника. Мы видим рост спроса на эти программы внутри банка.

4. Открытость и демократичность со стороны корпоративных университетов

В конце марта мы открыли часть нашей образовательной платформы «Виртуальная школа». Также мы начали реализовывать с нашими ведущими ВУЗами целый ряд проектов, открытых для всех.

5. Быстрая перестройка программ

Этот тренд требует от специалистов по обучению совсем другого качества работы. Мы должны очень быстро осваивать новые инструменты и немедленно проверять на реальных кейсах, как это летает.

Иван Шугайлов, руководитель продукта по оценке и развитию навыков TalentTech.Обучение

На основе наших практических кейсов мы видим пять кластеров цифровых компетенций.

1. Кибербезопасность. Всем нужно базовое понимание цифровой безопасности и гигиены — не вставлять в компьютер случайно найденную флешку, не переходить по письму со ссылкой «Вы выиграли миллион».

2. Работа с данными. Здесь необходимы быстрые эффективные инструменты и основы владения статистическим аппаратом, чтобы корректно интерпретировать данные.

3. Цифровое взаимодействие. Этот кластер связан с коммуникацией между сотрудниками, постановкой задач и контролем за их выполнением. Включает в себя как знание конкретных диджитал-инструментов, так и принципов владения ими, в том числе в плане этики.

4. Цифровые тренды. Чтобы новые тренды и технологии, например, искусственный интеллект, работали внутри компании и улучшали бизнес, нужно совместить знания вашего бизнеса со знанием этих технологий. Самый простой способ — рассказать сотрудникам о технологиях и их возможностях, чтобы каждый мог предлагать инициативы на этом поле.

5. Управление проектами. Этот кластер включает как классический менеджмент, так и специфические популярные в IT технологии методы управления.

Университет вещей: как вузам стать технологическими центрами компетенций Фото: Максим Стулов / Ведомости / ТАСС

С изучением цифровых компетенций есть несколько проблем.

Первая связана с разным стартовым уровнем сотрудников. Если всем дать одинаковый контент, то для кого-то он будет слишком сложным, а для кого-то слишком простым. И в том, и в другом случае теряется вовлеченность. Еще один вопрос — как измерять результаты обучения.

Решение, которое работает у нас — это адаптивное обучение. На входе мы проводим оценку, выявляем зону развития, далее очень точечно обучаем человека. И итоговой оценкой проверяем, что он усвоил.

Причем в тестировании уровень следующих вопросов подстраивается под то, насколько быстро и хорошо слушатель отвечал на предыдущие. За счет этого мы в несколько раз быстрее оцениваем навыки, а вовлеченность и процент дошедших до конца становятся выше.

Ольга Булатова, директор Академии бизнеса EY

Корпоративный университет EY работает в парадигме 70/30: 70% обучения приходится на онлайн, 30% — на офлайн. Пандемия коронавируса не стала для нас шоком, но мы столкнулись с определенными вызовами.

Так, мы более пяти лет работаем с одной из ведущих российских транспортных компаний. Программа обучения сотрудников комплексная — она длится пять месяцев, состоит из пяти модулей, проходит офлайн. Она также включает в себя активную часть: занятия спортом, командные игры.

Из-за COVID-19 за две недели до старта нам пришлось резко перестроиться. Клиент согласился на эксперимент, хотя раньше и не был настроен на онлайн-обучение. В итоге нам удалось сохранить все модули, все активности с приглашенными спикерами, тесты, индивидуальную обратную связь. Мы все перевели в онлайн.

Как будет меняться онлайн-образование в условиях пандемии

Единственное, что не удалось — зарубежные поездки. Раньше мы посещали Германию, планировали поехать в Мадрид, чтобы дать сотрудникам полезный опыт восприятия другой культуры и опыт прохождения через совместные истории.

Стоит отметить, что мы активно пользовались Telegram. У нас есть группа, в которой участники обучения и тренеры отчитывались о своих действиях.

Нам также помогли сильные технологии, надежные креативные партнеры, сплоченная команда. И последнее, очень важное для меня — любопытство. Оно движет нами сегодня. И из этого рождается нечто новое и интересное.

Елена Фабер, директор Корпоративной Академии «Магнит»

Весна 2020 года стала для нас тестом на управленческий иммунитет. В течение двух недель мы должны были перевести более 15 тыс. человек из офисов на удаленку. И у нас получилось: на дистанционный формат перешли 93% сотрудников головного офиса в Краснодаре и 73% региональных отделений.

Сотрудникам нужно использовать время вне офиса для собственного развития. Мы решили помочь им с цифровыми компетенциями. Партнером «Магнита» стала TalentTech. Мы обо всем договорились с коллегами в течение пяти дней и запустили программу обучения.

Благодаря гибкому и адаптивному тестированию удается быстро выявить зоны развития в сфере цифровых компетенций. Сотрудник тратит на тест от 40 минут до часа, по итогу определяются микрозоны его развития. Под них выдаются небольшие курсы для обучения. То есть слушатель получает только нужную информацию, он мотивирован и не тратит время зря.

По окончанию курса сотрудника записывали в группу-практикум в Zoom. Наши тренеры помогали ему отработать полученные знания на практических кейсах.


Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Следующий материал: