Почему растить руководителей в компании выгоднее, чем нанимать со стороны

Почему сильных руководителей трудно найти и дорого удержать

Младших специалистов в разы больше, а лидов и управленцев приходится долго искать — это стабильная ситуация на рынке. Исследователи сервиса по поиску работы «Работа.ру» отметили, что 60% опрошенных компаний столкнулись с недостатком подходящих кандидатов при подборе топ-менеджера. 64% заявили, что проблемой стало найти менеджеров с релевантным опытом, а 52% — с релевантной квалификацией. Более половины опрошенных компаний (58%) сообщили, что вакансия закрывается за один—три месяца, но поиск может занять и больше полугода (5%).

Причины, почему сильных руководителей сложно найти:

1. Высокие ожидания соискателей. Кандидаты часто предъявляют к будущим работодателям завышенные требования к уровню и масштабности проектов, зарплате, карьерным перспективам, формату работы, составу команды, социальным льготам. На этом фоне компаниям как минимум приходится существенно доплачивать руководителям, а как максимум еще и находить нематериальные способы поощрения: обучать, оплачивать медицинскую страховку и многое другое.
2. Релокация. Много квалифицированных кадров покинули страну, что усложнило их наем: соискателям чаще требуются особые условия работы: график под актуальный часовой пояс, более высокая зарплата из-за расходов в валюте. Будущему руководителю сложнее управлять командой и влиться в коллектив, находясь далеко. Также намечается очевидный тренд на возвращение сотрудников в офисы и гибридный формат работы.
3. Негибкость в изменении места работы. Руководители зачастую не спешат увольняться по своей инициативе и чаще держатся за место, где налажены процессы, есть репутация среди коллег и успешные проекты. Кроме того, люди, занятые в управлении, часто перерабатывают, испытывают синдром хронической усталости и выгорают. Это приводит к тому, что арт-директоров и творческих руководителей из других компаний бывает сложно заинтересовать и переманить в новую команду.

Экономика образования Удержать и развивать: как решить проблему дефицита кадров

Растить или нанимать: два подхода к утолению кадрового голода

У работодателей часто нереалистичные ожидания, что новый руководитель моментально вникнет в процессы, быстро разберется с проектами и выполнит все ключевые KPI. Однако даже сильному кандидату, как любому новому сотруднику, понадобится время на адаптацию, и он вряд ли сразу начнет показывать высокие результаты.

Также есть риск, что по истечении испытательного срока он может не вписаться в корпоративную культуру и команду, использовать неэффективный стиль управления, не погрузиться глубоко в специфику бизнеса и т.д.

Поэтому компании все чаще приходят к тому, чтобы закрывать вакансии, находя подходящего сотрудника внутри. В команде уже могут быть инициативные и перспективные люди, которых нужно направить и задать им верное целеполагание. Карьерный рост, доверие и возможность влиять на принимаемые решения мотивируют сотрудников не меньше, чем деньги. Это особенно важно для творческих специалистов, которые хотят, чтобы их идеи и проекты воплощались в жизнь и получали высокую оценку.

Если внутри удается найти такого кандидата, то он начинает прилагать больше усилий, показывая высокую вовлеченность, дольше оставаясь в компании и принося неоценимую пользу бизнесу.

Футурология Непрерывное обучение и гибкая карьера: как нейросети изменят рынок труда

Как компании лучше организовать карьерный рост сотрудников

• Найти лидеров в действующей команде. В первую очередь важно заметить вовлеченных людей, которые способны возглавить отдельные группы или команды, помочь им получить недостающие компетенции. Определить таких лидеров можно по тому, что они активнее других помогают коллегам в работе, включаются в креативные задачи, ориентированы на достижение максимального результата, готовы брать ответственность и решать возникающие трудности, когда что-то идет не так. Большая удача, если звезды сошлись, но даже несколько качеств, описанных выше, — предпосылка к тому, что человек успешно справится с руководящей должностью. Бывают ситуации, когда будущих управленцев в текущей команде попросту нет. Тогда важной задачей становится набор людей с лидерским потенциалом в штат и дальнейшее развитие их до руководителей.
• Сформировать культуру роста. Чтобы сотрудники становились профессиональнее и целеустремленнее, им важно понимать, что компания заинтересована в их развитии. Первый шаг к этому — понятный набор целей, прозрачная система грейдов и правил перехода между ними, регулярный фидбэк от руководства. Все это позволит составить карьерный план и двигаться по нему.
• Сделать наставничество частью рабочего процесса. Также в команде нужны старшие специалисты, которые будут отвечать за профессиональное развитие коллег и вдохновлять их на совершенствование в знаниях, навыках и компетенциях. Например, раз в неделю или месяц с младшим сотрудником на регулярных встречах обсуждать успехи, сложные ситуации, сверяться со скиллсетом и говорить о возможных точках роста и новых целях.

Чаще всего обмен опытом не произойдет, если в приоритете клиентские и бизнес-задачи. Сотрудники не привыкли делиться амбициями и проблемами с руководителем либо желающих быть наставником критически не хватает. Когда ресурсов в компании нет, то есть смысл найти внешнего ментора по своему направлению (дизайн, креатив, продюсирование, разработка и т.д.). Сторонний специалист всегда сможет независимо оценить компетенции сотрудников и поделиться подходами и инструментами, которые сработали в других командах.

Когда все три направления реализуются, то в компании постепенно формируется новое поколение руководителей, которые возьмут под контроль самые разные треки работы.

Экономика образования Как и зачем создавать план карьерного развития

Кейс из практики: менторинг арт-директоров

На примере крупного бренда косметики и бытовой химии покажем, какие тактические шаги по росту сотрудников можно предпринять. В организации открывался центр дизайна, и двум арт-директорам предстояло возглавить большие смежные направления. На фоне предстоящей смены должности специалисты хотели понять, куда им двигаться дальше, найти общее видение работы и пересобрать процессы.

Как и многих руководителей, их волновали вопросы, какие задачи можно делегировать, чтобы сфокусироваться на главном, как улучшить результаты и взаимодействие в команде, повысить мотивацию сотрудников.

Руководство решило организовать для арт-директоров корпоративный менторинг, чтобы они получили взгляд со стороны на свой подход к работе и, возможно, по-новому посмотрели на привычные процессы.

Обсуждение с ними точек роста в карьере выглядело так:

• проведение скоринга навыков и интересов. В ходе работы были выявлены сильные и слабые стороны специалистов с двух сторон: профессиональной — как дизайнеров — и должностной — как управленцев;
• поиск мотивов работы в профессии. Удалось выяснить, что арт-директорам особенно нравится в компании и на конкретной позиции. Какая у них есть мотивация и видение развития дизайна для достижения бизнес-показателей компании. Они также сформулировали те ценности, которые для них важно вырастить внутри команды;
• выявление сомнений и страхов. Даже у опытных руководителей есть страхи и опасения, скрытые желания, которые важно проговорить и проработать, чтобы двигаться дальше. Например, арт-директора боялись, что не смогут эффективно выстроить новый отдел или, если они не будут включаться во все проекты, их личный вклад в результат окажется минимальным;
• определение глобальной цели в профессии. Ключевыми в росте себя как профессионала являются те амбиции человека, которые выходят за рамки работы в компании и касаются, например, известности или признания, желаемой должности, зарплаты и т.д.;
• планирование тактических шагов. После того как выявили мотивацию и долгосрочные цели, руководители составили план роста на полгода и год. В него вошли такие пункты, как применение новых подходов в управлении командой, распределении задач, регулярные встречи с сотрудниками, а также участие в отраслевых мероприятиях и развитие личного бренда.

Карьерное развитие — задача, в которой в первую очередь заинтересован сам сотрудник. Сложившаяся культура и процессы в компании будут этому либо способствовать, либо мешать.

Ключевую роль в достижении результатов и бизнес-показателей для руководителя играет квалификация, мотивация и опыт команды. Поэтому так важен регулярный вклад в развитие команды и ее лидеров — поощрение инициативности, налаживание системы развития сотрудников, стимулирование обмена опытом. Системное сопровождение и поддержка талантов в переходе на управленческие роли.