Об авторе: Антон Редько, сооснователь и директор по развитию цифрового страхового сервиса риск-профилирования для коммерческих автопарков MUST (резидент «Сколково» и «Иннополиса»).
Производство ненужного
Это одна из самых распространенных и ключевых причин закрытия большей части проектов в первый год. Все начинается с того, что у основателя или основателей появляется идея, которая им очень нравится, которой они горят и которую считают прорывной. Но в реальной жизни она нравится только им. Не проанализировав идею на предмет востребованности, они начинают инвестировать в нее свое время, деньги, создают мобильное приложение, доводят его до кажущегося им идеального состояния, затем идут в рынок с попыткой его продать — и только на этом этапе они обнаруживают, что их продукт, оказывается, никому не нужен.
Инвестиции в заведомо невостребованные продукты и потери от таких вложений очень сильно варьируются. На собственном опыте могу сказать, что цифры могут измеряться миллионами долларов.
Как избежать
Изучите, испытывает ли интересующий вас рынок потребность в вашем решении. Попробуйте найти двух-трех потенциальных клиентов — их можно попытаться найти, например, через ближнее окружение или в соцсетях, — и спросите, как они сейчас решают проблему, которую вы хотите предложить решать с помощью вашего продукта, и насколько эта проблема велика. Ведь может оказаться так, что проблема есть, но она настолько ничтожна и мала, что за ее решение не то что никто не будет платить, но и говорить о ней не посчитает нужным. Это будет сигналом, что таким продуктом заниматься не нужно. Или наоборот: проблема настолько огромна, что вы не представляли степень ее существенности, — и среди тех, с кем вы начнете говорить об этом, могут оказаться ваши первые клиенты или инвесторы.
Возможно, ваши собеседники назовут какие-то конкурентные способы решения, о которых вы раньше не знали. Таким образом вы увидите, существует ли эта проблема как таковая и если да — как ее сейчас решают, готовы ли платить деньги за ее решение, платят ли уже сейчас, сколько и кому платят и т.д. Тогда вы сможете сделать осознанный вывод, приступать ли к разработке продукта или нет.
Пренебрежение внешними инвестициями
Фаундеры зачастую недооценивают стоимость разработки своего продукта. Очень часто они начинают проект, будучи уверенными, что смогут создать продукт исключительно за свой счет. Но на каком-то этапе собственных ресурсов становится недостаточно — нужно нанимать дополнительных людей, арендовать сервера и т.д.
Переговоры с потенциальными инвесторами / партнерами — это навык. Но из-за убежденности в том, внешнего финансирования не понадобится, основатели не уделяют этому аспекту должного внимания — не ищут инвесторов / партнеров, не готовятся к возможным переговорам, не задумываются о том, как качественно упаковать и презентовать продукт инвесторам, и не делают этого.
В итоге в момент возникновения потребности во внешних инвестициях фаундеры оказываются в ситуации, когда денег нет и взять их неоткуда. В таких случаях предприниматели зачастую «прохаживаются» по своему ближнему кругу, не находят отклика, деньги заканчиваются — и проект закрывается. Это прямое следствие халатного подхода к финансированию, несвоевременной подготовки к этому процессу или ее полного отсутствия.
Как избежать
Рано или поздно наступит момент, когда на развитие проекта потребуются дополнительные деньги, а у вас и ваших товарищей они к этому моменту закончатся, либо их будет не хватать. В этом случае события будут развиваться по двум сценариям: либо вы приостановите развитие продукта и стартап превратится в «зомби-бизнес», либо вы привлечете дополнительное финансирование и сможете работать дальше.
Поэтому подумать о том, где и как вы будете привлекать финансирование через инвестиции, нужно именно на старте. Уже на старте нужно понимать, какой у вас проект: венчурный или не венчурный. И исходя из этого, определиться с типом финансирования: привлекать деньги под долю в бизнесе; заключать договор конвертируемого займа, когда вы взяли деньги в долг и в перспективе можете их сконвертировать в долю в компании; привлекать банковское финансирование и т.д. Проанализируйте также, как быстро вы сможете это сделать, насколько вы готовы к этому, насколько ваш бизнес инвестиционно привлекателен и насколько хорошо упакован.
Дефицит компетенций в команде
Стартапы часто проваливаются из-за того, что в команде отсутствуют люди с необходимыми компетенциями. В некоторых случаях основатели не имеют достаточного опыта в отрасли, в которой они запускают проект, но пренебрегают наймом сотрудников с нужными навыками, рассчитывая, что смогут справиться самостоятельно. Например, в команде много технарей, но нет талантливых продажников. Или наоборот, есть продажники и отсутствуют инженеры.
Стартап может уйти с рынка просто потому, что в команде нет людей, способных покрыть ту или иную задачу, а задач в любом стартапе, как правило, довольно много.
Как избежать
Ищите специалистов внутри команды или — если в команде нет людей с нужными компетенциями — извне. Один из вариантов привлечения компетентных игроков в стартап — опцион. Посредством опциона можно привлекать опытных специалистов на ранних стадиях и при этом не размывать сильно свою долю в бизнесе.
Здесь важно понимать, что опцион стоит предлагать людям с большим опытом, которые хорошо разбираются в задачах, на которые вы их берете, которые добились каких-то карьерных высот, но которые при этом не понимают, как самостоятельно запустить свой бизнес. Таким людям может быть интересно участие в стартапе, чтобы реализовать свои амбиции предпринимателя, но при этом без бремени запуска нового проекта как у CEO. Им можно предложить 5-10% доли в компании. При этом нужно строго определить их роль в проекте, условия участия и результат, который они должны достичь для получения опционе.
Опцион как правило делится на 4 части и более — от четырех лет работы сотрудника на бизнес. Если специалист достигнет целей, которые перед ним стоят, он получает свою часть компании. Далее история повторяется: достигает следующих результатов — получает вторую часть и так далее.
Отсутствие знаний о рынке
Предприниматели зачастую горят идеей создать продукт, который по факту уже давным-давно есть на рынке и выбранный рынок занят или вовсе переполнен, но они не в курсе этого.
Люди начинают работу над проектом, не проведя даже какого-то минимального «кабинетного» исследования — не задавшись вопросом, делает ли кто-то что-то похожее, а если делает — то кто; какого размера этот игрок; насколько востребован его продукт и кем востребован; какого размера рынок; насколько он (этот рынок) конкурентный; хватит ли на нем места двум-трем-десяти игрокам; насколько конкурентны запросы в интернете по продаже или поиску выбранного продукта или услуги, который стартап хочет вывести на рынок, и т.д.
А ведь это этап создания нового стартапа, в который действительно стоит инвестировать какое-то количество своего времени. Хотя бы за пару дней изучить исследования и отчеты, которые есть в интернете в свободном доступе.
Но этим очень часто пренебрегают. В итоге уже на этапе разработки или даже готового продукта и его вывода на рынок внезапно оказывается, что у этого продукта есть три конкурента, причем один из них — госкомпания, занимающая 80% рынка.
Как избежать
Перед запуском стартапа стоит изучить рынок, поговорить с экспертами. Можно посетить несколько отраслевых конференций для расширения нетворкинга в интересующем вас сегменте и поиска менторов.
Слабая бизнес-модель или ее отсутствие
Часто возникает ситуация, когда команда собирается запускать продукт, не понимая, каким именно образом они будут его продавать, и не составив четкого плана.
Что такое бизнес-модель? Это алгоритм, по которому компания монетизирует свой продукт и получает прибыль. Это упрощенная «раскладка» всех составляющих бизнеса — сути производимых товаров и / или услуг, затрат на их создание и развитие, формирования источников дохода / финансирования.
Основатели должны понимать, какой способ монетизации идеи лучше использовать на старте, а какой — после условно тысячной продажи. Например, если у вас интернет-магазин, сначала можно зарабатывать на разнице между оптовыми закупками и розничными продажами. Собрав определенную клиентскую базу, вы можете начать дополнительно зарабатывать, например, на рекламе на вашем сайте.
С помощью бизнес-модели можно анализировать и оценивать эффективность бизнеса в сравнении с конкурентами, оценивать потенциал инвестиционной привлекательности бизнеса сейчас и в перспективе, оптимизировать бизнес и т.д.
Как избежать
Внимательно изучите, что окружает ваш рынок: какие бизнес-модели на нем уже действуют, кто и как зарабатывает в этом сегменте. Поймите, как будете зарабатывать именно вы. Можете попробовать скопировать и воспроизвести какую-нибудь действующую бизнес-модель. Понимание о том, как вы будете зарабатывать, должно быть уже на старте. Без этого ничего не получится.
Потеря фокуса
Команды зачастую фонтанируют идеями и хотят двигаться одновременно во всех направлениях, оснастить свой продукт всеми фичами, сделать все и сразу хорошего качества. К сожалению, на старте, в условиях ограниченного количества ресурсов — финансовых, человеческих, — так не работает. Необходимо быть реалистом и выбрать, что вы можете сделать, а от чего сейчас следует отказаться (как минимум на начальном этапе). Поэтому вопрос расстановки приоритетов имеет критически важное значение именно на старте.
Как избежать
Чтобы прийти к хорошему результату, следует сначала «бить в одну точку», а уже потом масштабироваться.
Сфокусируйтесь на одном, флагманском, продукте, который будет приносить вам основную выручку. Выбирайте продукт, который лучше всего продается, за который больше всего готовы платить и который проще всего воспроизвести или создать.
Все остальное отложите до тех пор, пока не наладите четкий и понятный процесс зарабатывания и привлечения денег для разработки дополнительных продуктов.
На старте команде стоит прикладывать все силы на разработку только одного, самого главного, продукта, и на генерирование выручки от него. Если делать по-другому — размоете ресурс и в итоге проект скорее всего провалится.
Недопонимание между партнерами
В качестве примера можно привести историю «Лебедь, рак и щука», когда среди нескольких основателей нет ярко выраженного лидера и каждый мыслит и пытается действовать по-своему. Такая ситуация часто возникает в командах, где основатели владеют равными долями.
Вне зависимости от распределения долей в команде должен быть выделен один человек (основатель) с правом вето и финального решения по ключевым вопросам, лидер. Человек, способный принять итоговое решение и взять на себя всю ответственность — не обязательно во всех ситуациях, но как минимум в критических. Как показывает практика, если такого лидера в команде нет, то это рано или поздно приводит к провалу проекта, так как каждый начинает отстаивать свою точку зрения и тянуть одеяло на себя, люди не могут между собой договориться, из-за чего операционная работа и развитие проекта фактически блокируются.
Как избежать
Сразу на старте нужно определить лидера. Им должен быть человек с опытом работы в сложных рисковых ситуациях. Будет неплохо, если у такого человека уже будет опыт развала одного-двух бизнесов и серьезных бизнес-потерь, отразившихся на его сознании. Лидер должен быть способен трезво оценивать риски, не бояться принимать решения в условиях неопределенности и осознавать всю сложность ситуации, которая его ждет, если что-то пойдет не так. Проще говоря, это должен быть человек, способный «тащить». Если такого человека в команде нет, стоит выбрать того, кто больше других подходит под этот профиль.
Такому человеку можно дать полномочия лидера и возможность управлять процессами, направленными на достижение результатов, которых ждут все. А остальные участники команды будут участвовать в обсуждениях этих процессов.