— Каково нынешнее состояние бизнес-образования в России?
— Я бы говорил не только про состояние, но и про динамику, потому что зачастую она важнее. В последние годы бизнес-образование — особенно в лице отдельных бизнес-школ — меняется. Основной тренд — желание выйти за пределы страны и в каком-то смысле сравняться с лучшими бизнес-школами Запада, на которые часто ссылаются, говоря, что есть, вот, образование западное, хорошее, [в то время как] российское образование — «развивающееся». Я бы сказал, что сейчас это не совсем так.
Еще год назад в России была всего одна школа из ста, аккредитованная по высочайшим мировым стандартам. За последний месяц добавилось еще две. При этом получить такую аккредитацию очень сложно. Речь идет не о формальной, бюрократической процедуре. Присуждать тебе аккредитацию или нет, решают западные бизнес-школы, которые приезжают, разговаривают с тобой и смотрят — соответствуешь ли ты высшим практикам. Первая аккредитация — это EQUIS EFMD, которую имеют лишь 3% лучших бизнес-школ мира. Если мы говорим про AACSB, это 5% лучших бизнес-школ мира. Довольно узкий клуб.
Второй момент: все больше и больше российских бизнес-школ запускают совместные программы. Причем не с третьесортными западными бизнес-школами, а с топовыми заведениями. Мы действительно должны и можем заимствовать лучшие зарубежные практики в области исследований и создания нового знания. В чем наша сильная сторона — мы, конечно, лучше понимаем контекст и ситуацию на развивающихся рынках, где не все правила работают, где новые правила часто формируют новые сильные игроки. Плюс, как говорят наши [западные] коллеги, — им интересно, как мы работаем со студентами.
— В чем они видят различия в данной работе?
— Мы для себя поняли, что бизнес-образование и образование вообще — это не только про знание и про навыки, это про образовательный опыт. [Про] то, что студент видит, что он чувствует с того момента, когда открывает дверь бизнес-школы или когда регистрируется на курс. Речь идет о формировании позитивного и правильного опыта, который богаче, чем просто знание, — нетворкинге, отношении, работе с собой: «Кто я как предприниматель» или «Кто я как CEO компании». Об этом задумываемся мы, и об этом начинают думать, думают лидеры западного образования. В этом плане того разрыва между российским и нероссийским [бизнес-образованием], о котором часто говорят, становится все меньше. С моей точки зрения это очень хороший тренд. Разговаривая с нашими студентами, которые только хотят получить бизнес-образование, [мы понимаем], что они действительно выбирают. Например, между «Сколково» и INSEAD (одной из ведущих мировых бизнес-школ с кампусами во Франции, Сингапуре и Абу-Даби. — РБК). И часто выбор делается в пользу российских бизнес-школ, потому что мы понимаем контекст. И потому что профессура, которая работает здесь, — она уже не хуже, чем профессура в зарубежных бизнес-школах.
— Реально ли российской школе стать не только лидером бизнес-образования России, но и мира?
— Это сложно. Основная сложность в том, что всегда есть желание равняться на какие-то существующие образцы или на существующих лидеров. Все смотрят и говорят: хочу быть таким же, как MIT (Массачусетский технологический институт, один из лучших технических вузов в мире. — РБК), но в России. Хочу быть таким же, как INSEAD. Зачастую это же просто невозможно. Не потому, что другой страновой контекст, но потому, что та модель, на которой выросли эти школы, она другая. Например, сильная школа на Западе зачастую имеет эндаумент, то есть деньги, которые лежат и зарабатывают, и школы живут на процент. Это большие фонды, из которых финансируются зарплаты дорогих профессоров. И это позволяет школам быть устойчивыми. В России такое невозможно, здесь нет культуры эндаумента. Поэтому, чтобы быть лидером, приходится искать новые решения, зачастую нестандартные. Выдумывать новый подход к обучению, искать новые типы хороших преподавателей, за которых еще не конкурируют мировые бизнес-школы. И выстраивать шаг за шагом вот эту вот новую модель.
— Как вы формируете преподавательский состав в «Сколково»?
— Большой мировой тренд сейчас в том, что преподавать начинают разные люди. Раньше это был профессор, который, как правило, получил PhD, то есть защитил диссертацию по маркетингу, или по финансам, или по управлению — и потом годы, годы, годы преподает — вот это все уходит в прошлое. Такие люди тоже крайне важны, они ценятся, но они становятся не единственными. У нас в «Сколково» таких профессоров порядка 25%, это около 50 человек. Но мы поняли, что важны и другие люди, поэтому два года назад утвердили позицию, которая называется «профессор практики».
— Кого вы так называете?
— Это люди, которые пришли не из академии, а из бизнеса и обладают гигантским опытом. Как правило, они также очень хорошо понимают, чего хотят студенты — [ведь] они сами были в их шкуре. Сейчас у нас уже 15 «профессоров практики» — это действительно потрясающие люди, которые, совмещая преподавание и практический опыт, способны производить новое знание. Кроме «профессоров практики» появляются и другие новые люди. Если бы мне сказали лет пять назад, что они будут в ядре преподавательского состава бизнес-школы, я бы не поверил. Речь идет о бизнес-коучах, о тех, кто способен проводить интерактивные сессии, вести игры.
— Зачем они нужны?
— Студентам нужен более разнообразный опыт. Им нужен взгляд на проблему, с которой они живут в реальной жизни, в бизнесе, с разных сторон. Только академического взгляда зачастую недостаточно. Они хотят знать, что говорят другие эксперты, что говорят их коллеги по группе, что говорят люди, которые понимают про личное развитие.
— Насколько «профессора практики» искренни со студентами? Вряд ли ведь практикующие бизнесмены с охотой рассказывают обо всех сложностях, с которыми им приходится сталкиваться, и раскрывают все «секреты», позволившие добиться успехов.
— Это действительно важный вопрос. Прежде чем стать «профессором практики», человек должен иметь историю отношений со школой. То есть примерно год, два он просто преподает в классе. И для нас является нормой то, что не только преподаватель ставит оценки студентам, но и студенты ставят оценки ему. После каждой сессии, после каждого выступления, мы смотрим, какой балл по десятибалльной шкале получил преподаватель. И, вы знаете, если он не искренен, если он что-то не договаривает или придумывает на ходу, это безумно чувствуется. Тогда он точно получает не десятки и девятки, а пятерки, четверки, тройки. И такие люди на позицию «профессора бизнес-практики» не попадают.
Другой вопрос в том, как помочь человеку говорить всю правду и быть искренним в классе. Для этого, прежде всего, нужно создать атмосферу доверия между преподавателем и студентами. Я считаю, что нам в школе удалось это сделать. В какой-то момент человек понимает, что он может говорить абсолютно откровенно и искренне, что это нигде не появится, не будет неправильно трактовано. Есть такой пакт или правило, которое принимается всеми [сторонами].
И третий момент — как правило, если человек всего добился в бизнесе и решил, что хочет делиться знаниями, то проблема искренности уходит на второй план и отпадает. Это совсем другая мотивация, связанная с жизненным приоритетом, желанием помочь людям, поделиться мудростью. Кроме того, бизнесмен сам для себя очень многое при этом узнает.
— Вот вы сказали про оценки от студентов. Нет ли опасений, что яркость преподавателей играет намного большую роль, чем его реальные компетенции?
— Есть. Поэтому система оценки не так проста. Мы оцениваем два момента. Первый — стиль преподавания, который безусловно важен. Отдельные, звездные, преподаватели становятся похожи где-то на актеров. Второй момент, который оценивается, — актуальность контента. Человек может прекрасно держать класс, но при этом не рассказать студентам ничего нового. Людей, которые и прекрасно преподают, и всегда делятся актуальным, глубоким знанием, мало. Их нужно собирать по крупицам.
— Каково учить бизнесу в стране, где ты не знаешь, что вообще завтра будет с бизнесом?
— Да, это большая сложность. Что будет с долларом, что будет с экономикой, что будет со спросом, регулированием — никто не знает. Но я уверен, что это не только российская ситуация. Это общая ситуация последних лет. Как с этим жить — первое, что приходит на ум, — [действовать] тактически или бежать короткими перебежками. Но это не очень работает. Что отличает хорошую школу от просто школы: это, с одной стороны, студенты, с другой — классная команда профессоров. Ее невозможно ежегодно «пересобирать». В этом плане школа не может жить в горизонте [планирования] один год. Как мы выходим из ситуации? Пытаемся найти какие-то более долгосрочные тренды, которые будут важны вне зависимости от того, как сильно поменяется внешняя ситуация. Например, цифровая трансформация — это тренд пятилетия, минимум. Второй большой тренд, в который мы инвестируем, — так называемое «креативное лидерство». То есть как так человек должен изменить себя, какие компетенции он должен получить, чтобы в будущем реагировать [спокойно] на любую ситуацию, иметь некий иммунитет. Мы видим, что спрос на это постоянен и растет. И таких, «длинных», тем, с которыми мы работаем, несколько — за счет них мы и пытаемся выходить из ситуации.
