Читайте РБК без баннеров

Подписка отключает баннерную рекламу на сайтах РБК и обеспечивает его корректную работу

Всего 99₽ в месяц для 3-х устройств

Продлевается автоматически каждый месяц, но вы всегда сможете отписаться

Как городу ускорить процессы, разгрузить сотрудников и сэкономить бюджет

Фото: РБК Тренды
Фото: РБК Тренды
Бессистемная цифровизация не поможет, а только усугубит городские проблемы. Чтобы этого избежать, в «Росатоме» придумали и уже внедрили в нескольких городах методологию бережливого умного города — Lean Smart City

«Русатом Инфраструктурные решения» — это дивизион госкорпорации «Росатом», который разрабатывает и внедряет цифровые решения по нескольким направлениям, включая «Умный город».

Задача

Помочь муниципалитетам в регионах подготовиться к цифровизации и провести ее максимально эффективно — оптимизировать рутинные процессы и разгрузить сотрудников, сэкономив бюджет.

Предпосылки и мотивация

У большинства малых и средних российских городов схожие проблемы и задачи. Сокращается численность населения, не хватает муниципального бюджета, инфраструктура и сервисы устаревают, а качество управления вызывает у жителей нарекания.

Такие проблемы частично решают с помощью цифровых технологий. Но бездумная цифровизация только усугубит положение и породит новые сложности, — считают в компании «Русатом Инфраструктурные решения». Если наводнить город IоT-устройствами (Internet of Things — интернет вещей), установить современное ПО, внедрить искусственный интеллект и другие новации, цифровизация сама собой не случится.

«Инструменты цифровизации бессмысленны, если не отвечают реальным приоритетам муниципалитета, не интегрированы в процессную модель конкретного исполнительного органа и не учитывают функциональные потребности всех участников процесса, в том числе жителей», — говорит руководитель проекта LSC РИР Дмитрий Гришин.

Вот один из примеров бессмысленной цифровизации. Средний российский город страдает от подтоплений каждую весну. Зимой выпадает много снега, а когда он начинает таять, ливневка не справляется. Чтобы минимизировать риски подтопления, муниципалитет закупает специальные датчики. Их устанавливают в системе ливневой канализации, чтобы они подали сигнал при угрозе подтоплений.

Два года зима была малоснежной, на третий снега выпадает много и весной город опять заливает. Начинают выяснять, почему датчики не сработали. Оказывается, что в какой-то момент город перестал платить оператору за сигнал сотовой связи. Использование датчиков не включили в муниципальные процессы и не закрепили на уровне регламентов, поэтому умные устройства превратились в бесполезные железки.

Другой пример из среднего российского города — предрейсовый осмотр. В муниципальном транспортном предприятии каждый день проводят предрейсовый осмотр: проводят медосмотр, подписывают путевые листы и другие документы. Все происходит в моменте — в одном месте собирается около 200 человек. Отлаженный процесс шел быстро, но его решили изменить — установили медицинского робота, чтобы проводить медосмотр автоматически. Проблема в том, что на одного человека роботу требуется от трех до пяти минут. Если умножим 200 человек на четыре минуты в среднем, по последний работник уйдет в рейс через 13 часов. Робота почти не используют, потому что при закупке и внедрении никто не подумал, как инновация повлияет на рабочий процесс.

Фото:Vince Fleming / Unsplash
Экономика инноваций Как внедрять инновации в компанию: главные принципы, советы и ошибки

Распространенные проблемы городов

Во многих городах не могут провести цифровизацию и получить от нее максимальный эффект по нескольким причинам.

  1. Сотрудники муниципалитетов перегружены. Городские сервисы стали общедоступными. Количество обращений граждан растет в геометрической прогрессии. Растут требования контролирующих органов, региональных и федеральных ведомств. А численность персонала остается прежней. На каждого сотрудника приходится все больше писем, заявок и обращений.
  2. Командам на местах не хватает компетенций. Муниципалитетам нужны специалисты, которые умеют оптимизировать процессы и работать с системной архитектурой. Люди с такими навыками стоят дорого, поэтому большинство муниципалитетов не могут себе их позволить.
  3. Цифровой зоопарк. Набор ИТ-систем на местах формировали исторически. Закупали локальные решения, ставили региональные и федеральные решения по указанию сверху. Из-за этого многие системы не стыкуются между собой. Только у 10% из них работоспособные программные интерфейсы (API) для интеграции и сбора данных. Во многих муниципалитетах, где работала РИР, насчитывалось не менее 50 никак не связанных между собой информационных систем.

«Программные интерфейсы для беспрепятственного обращения к данным и функциям нужно тестировать при приемке, а этого не делают. В итоге 90% муниципалитетов вообще не имеют этого интерфейса, а оставшиеся 10% — нерабочие. Пример из практики. Один из вендоров градостроительных систем берет существенную плату за доступ к своему API, которое при этом еще и покрывает нужные функции на 10% от всей функциональности системы. Альтернатива — интеграционная разработка, чтобы мониторить и забирать данные на уровне баз данных, но это еще дороже и сложнее», — говорит Дмитрий Гришин.

Решение

Чтобы преодолеть существующие барьеры, в «Русатом Инфраструктурные решения» создали методологию Lean Smart City — бережливый умный город. Она рассматривает цифровизацию управления уже как финальную точку. Сначала муниципалитет должен проанализировать все процессы, эффективно их выстроить и только потом перевести в цифровой формат. Все важные ИТ-системы муниципалитета параллельно объединяют на базе интеграционной платформы, которая помогает создать единую цифровую среду.

Фото:Shutterstock
Экономика шеринга «Умный город»: пять технологий концепции smart city

Реализация

Внедрение Lean Smart City Росатом начал с городов своего присутствия — первым муниципалитетом стал закрытый город Саров. Затем методологию внедрили в других «атомных» городах, а крупным проектом 2020 года стал Южно-Сахалинск, где команда РИР совместно с администрацией подготовили муниципалитет к к цифровой трансформации.

Работа по методологии LSC состоит из нескольких этапов.

  • Создать процессную модель муниципалитета

В Южно-Сахалинске специалисты компании описали все муниципальные функции, которые исполняют на местном уровне с помощью опросов и анкетирования сотрудников. Аналитики смоделировали 1249 рабочих операций и ежедневных рутинных процедур сотрудников — муниципальные услуги, формирование отчетов, обработку обращений и поручений. Это помогло рассмотреть работу муниципалитета с разных ракурсов, а главное — выделить направления для цифровой трансформации в первую очередь.

«Анализ процедур помог оценить скорость процессов и их себестоимость. Опираясь на эти данные, муниципалитет может принять обоснованное решение о том, какие процессы нужно перевести в цифру в первую очередь, какой будет экономический эффект и как быстро окупятся эти вложения», — отмечает Дмитрий Гришин.

  • Обучить сотрудников муниципалитета

Одна из ключевых задач в рамках цифровой трансформации — развитие внутренних компетенций. Так люди смогут продолжать работу, когда внешний консультант закончит обучение. Сотрудники муниципалитета должны самостоятельно продолжать цифровую трансформацию, оставляя подрядчикам только самые технологические направления, где их компетенций недостаточно.

  • Создать образцовые процессы и перевести их в цифровой формат

На основе анализа рабочих процедур в нотации BPMN (графические диаграммы процессов в программе Business Studio) составляют целевую модель каждого процесса, который нужно перевести в цифру. На этом этапе исключают потери времени, простои, лишние согласования и запросы информации, дублирование функций. Процесс следует довести до идеального состояния, что уже ускорит его на 20–30%.

Затем процесс переводят в цифровой формат, закрепляют инструкциями и актами, регламентирующими работу муниципалитета. На этом активно включаются сами работники муниципалитета. Так они проходят все этапы цифровой трансформации. Сотрудники администрации не только получают практику оптимизации и цифровизации бизнес-процессов, но и получают опыт при создании образцов, который можно применить в других направлениях.

  • Постоянно управлять изменениями

В РИР уверены, что управление изменениями — один из самых недооцененных аспектов проектной работы. Бизнес-процессы меняются, когда все его участники работают по-новому. Цифровые сервисы и регламенты помогают, но, если участники не поменяли отношение к процессу, сопротивление может свести все инвестиции на нет. Именно здесь часто кроется причина неудач муниципальных и региональных проектов по цифровой трансформации.

Один из действенных инструментов — команда поддержки изменений с необходимыми навыками. Например, управлению процессами и проектами. В Южно-Сахалинске представители РИР работали с 600 сотрудниками мэрии и еще почти 400 работниками подведомственнных организаций, а в состав команды изменений включили 30 человек.

«Участники команды изменений стали полноценными аналитиками, способными оптимизировать и готовить процессы к цифровизации», — отмечает Дмитрий Гришин.

Уже после завершения подготовки к цифровой трансформации в Южно-Сахалинске каждый из участников команды подготовил и защитил свои проекты — это еще 30 рабочих процессов. Сейчас для каждого из них готовят обоснование для цифровизации, разрабатывают новый сервис.

Результаты

Проводя цифровую трансформацию по методологии LSC, муниципалитет Южно-Сахалинска ускорил десять пилотных процессов в два-шесть раз. Время процесса «Предоставление земельного участка, на котором расположены здания, сооружения» сократилось с 30 до 17 дней. Себестоимость — с 4 млн до 2 млн руб. Процесс «Работа с обращениями граждан» сократился с шести рабочих дней до одного, а его себестоимость в годовом выражении снизилась почти в пять раз.

Планы и перспективы

Сейчас в Южно-Сахалинске продолжают работу. В частности, идет подготовка к цифровизации 30 процессов и формируется план цифровой трансформации на ближайшие годы. В него могут включить более 200 самых затратных рабочих процедур, которые можно удешевить, если оптимизировать и перевести в электронный формат. Параллельно к методологии LSC присматриваются в других регионах. Запуск такого проекта обсуждали на встрече с губернатором Воронежской области.


Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.

Обновлено 08.02.2021
Главная Лента Подписаться Поделиться
Закрыть