Методы квалифицированных футурологов становятся все более важными для компаний в разных областях, ведь зачастую, придерживаясь одной стратегии, бизнес не успевает за изменениями, происходящими в мире. РБК Тренды публикуют перевод материала Fast Company, в котором авторы издания поговорили с тремя экспертами об ошибках, допускаемых компаниями в попытках спланировать свое будущее.
Об экспертах:
-
Фэйт Попкорн — футуролог, специалист по прогнозированию будущего. В свое время Попкорн предсказала исчезновение пленки и появление цифровых фотоаппаратов. В компании Kodak ей не поверили.
-
Эми Вебб — основательница Института «Будущее сегодня», автор книги о последствиях развития синтетической биологии «Машина генезиса». Вебб вошла в список лучших мыслителей 2021 года по версии Thinkers50. Преподает курс MBA по стратегическому прогнозированию будущего в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета.
-
Рита МакГрат — мировой эксперт по инновациям и стратегии корпоративного роста. Помогает компаниям «заглядывать за угол», чтобы избежать сбоев в работе бизнеса.
Не изучайте только свою отрасль — смотрите на то, что происходит в других областях
Большинство прогнозов всегда рассчитаны на какую-то одну отрасль — и это, по мнению экспертов, главная ошибка. Эми Вебб предлагает составить «карту периферий» и найти все области, которые близки вашей.
Допустим, если вы планируете развивать автомобильный бизнес, вероятно, вам понадобится учесть также то, что будет происходить в сфере урбанизации и мобильности. Когда в 1988 году Фэйт Попкорн пришла в Kodak и предположила, что фотография станет цифровой, представители компании посчитали это неверным прогнозом, так как учитывали только то, что происходит в отрасли фотографического оборудования, совершенно забыв про начало эры тех же компьютеров и интернета.
Расширяя свой кругозор, вы предоставляете бизнесу больше возможностей и можете самостоятельно представить сценарии и разработать концепции, которые можно всегда держать наготове.
Рита МакГрат предлагает следующий план действий:
- собрать как можно больше данных из смежных областей;
- детализировать свои предположения по поводу будущего, разбив тем самым идеи на конкретные цели и пункты;
- снова собрать план.
Это поможет вам избавиться от «шума» и найти то, на что действительно стоит обратить внимание.
Не сосредотачивайтесь на очевидных вещах — изучайте то, что находится на периферии
Новые технологии не всегда определяют будущее. Визионеры наблюдают за инновациями, скорее, чтобы определить, какой контекст и язык возникают вокруг них. Идея службы такси не была чем-то принципиально новым, но концепция Uber по координации и согласованию действий пассажира и водителя произвела революцию в сфере современных поездок. Вскоре после этого появился феномен «уберизации» отраслей, смещение от посредников в виде людей к цифровым технологиям.
Рита МакГрат считает, что подобные изменения происходят не внутри системы (или индустрий), а на ее «краях». Именно там у клиентов возникают проблемы, которые нужно решить (в случае с Uber — упростить и ускорить вызов такси). Это понимают люди, не принимающие решения, но предвидящие предстоящие изменения в индустриях. МакГрат советует, во-первых, приходить к ним за экспертизой. А, во-вторых, самим анализировать то, что делают другие компании, чтобы найти слабые места в своих бизнес-процессах.
Не составляйте таймлайн — вместо этого мыслите ретроспективно
Когда вы пытаетесь предсказать будущее на основе того, что видите в настоящем, вы ограничиваете себя тем, что существует уже сейчас. Это оставляет мало места для новых стандартов, технологий и идей. Фэйт Попкорн предлагает применить противоположный подход — технику ретроспективного прогнозирования.
Древние греки использовали два разных термина для описания времени: хронос и кайрос. Первый представляет собой количественное понятие и относится к последовательному или «хронологическому» типу. Кайрос — это качественное исчисление времени, которое понимает его как подходящий момент для действия. Хронос — это дни, недели, годы. Кайрос — благоприятное стечение обстоятельств, и во время планирования нужно мыслить именно им.
Постарайтесь представить, что будет через 10–20 лет, а затем, используя воображение, составьте хронологическую дорожную карту того, что потребуется для достижения этой цели. Эми Вебб тоже рекомендует этот способ, но предостерегает от искушения устанавливать временные рамки, так как для эффективных прогнозов важно мыслить вне типичных горизонтов стратегического планирования, охватывающих от года до пяти лет. На развитие отрасли влияют многочисленные факторы, технологии и концепции. Жесткие рамки могут сделать прогнозы нереалистичными.
Рита МакГрат предлагает отказаться от временной шкалы. Вместо нее можно попробовать найти тенденции, которые вы хотели бы отслеживать, а после определить критические показатели, которые подскажут, изменится ли что-то, исходя из этих трендов. Согласитесь, тяжело составить таймлайн, если вы хотите узнать, когда страховые выплаты по наводнениям и лесным пожарам вырастут на 30%, потому что это зависит скорее от погоды и состояния экологии, нежели от конкретной даты.