Что происходит с медицинским бизнесом
Медицинский бизнес находится под давлением с начала пандемии COVID-19 в 2020 году. Текущая ситуация, вызванная геополитическими событиями и связанными с этим санкциями, создала кризис совершенно иной природы. Решения, которые принимаются управленцами медицинских организаций, связаны непосредственно с бизнес-процессами, что делает их близкими к поведению менеджмента в других отраслях. Тем не менее, специфика медицинского бизнеса, основанная на особенной роли здравоохранения среди остальных индустрий, может оказывать влияние на поведение руководителей и собственников бизнеса.
Центр развития здравоохранения Сколково провел исследование среди руководителей медучреждений, целью которого было выявить, с какими проблемами им пришлось столкнуться и какие решения найти. Исследование, с которым ознакомились РБК Тренды, основано на результатах опроса 50 собственников и руководителей крупных и небольших медицинских организаций, директоров сетевых клиник, заместителей руководителей, врачей и других сотрудников медучреждений. 80% респондентов — работники частных клиник, остальные 20% — государственных.
Проблемы и первая реакция
Медицинский бизнес, как и любой другой российский бизнес, пострадал от санкций и изменений в цепочках поставок.
18% респондентов отметили, что столкнулись с трудностями при платежах, 23% — с проблемами с программным обеспечением, 25% — с проблемными активами и управлением рисками, 31% сказал о снижении финансирования по ОМС и ДМС, 41% — о нарушениях в цепочках поставок, а чаще всего — в 42% случаях — звучал ответ о поиске каналов для привлечения новых клиентов.
Согласно данным опроса, 18% медицинских учреждений в новых условиях начали поиск новых проектов и ресурсов, 38% проводили организационные изменения. Большая часть — 48% — продолжила вести бизнес, как раньше, и не принимала важных решений.
Самые популярные меры реагирования
В финансовой сфере респонденты чаще всего изменяли цены на услуги (отметили 64%), 62% сократили расходы, 28% ограничили и пересмотрели инвестиции, 18% ввели предоплату на услуги, 16% отменили выездные мероприятия, включая длительные командировки.
В вопросах стратегического управления 64% респондентов просчитывали разные варианты развития событий, 50% занимались разработкой новых стратегий по ключевым направлениям, 46% искали новые ниши, 44% организовывали поставки через другие каналы, а 38% пересматривали перечень услуг.
В контексте операционной деятельности медорганизаций 54% респондентов пересмотрели каналы маркетинга, 50% реорганизовали систему закупок, 48% изменили операционные процессы, 40% сделали ставку на новые подходы в маркетинге, по 24% перевели ряд функций в прямое подчинение и изменили предоставляемые продукты и услуги.
Марина Велданова, директор Центра развития здравоохранения Школы управления Сколково:
«В отличие от многих других отраслей, медицинский бизнес не может перестать существовать. Чтобы продолжать работать с минимальными временными и финансовыми потерями, руководителям в здравоохранении нужно было принимать определенные стратегические и тактические решения, которые позволили бы сохранить текущий баланс на рынке государственной и частной медицины.
С одной стороны, такой подход мало чем отличался от процессов, происходящих в других индустриях. С другой стороны, согласно нашему исследованию, управленцы в здравоохранении сделали ставки не столько на выбор альтернативных каналов работы с клиентами, сколько на новые подходы в маркетинге. Такая стратегия в текущих условиях может стать наиболее выигрышной, поскольку позволит создать более долгосрочную перспективу сотрудничества между компанией и клиентом, что в разы сокращает риски их потери в случае наступления другой кризисной ситуации».
Менеджеры предпринимали шаги и в области управления персоналом и внутренних коммуникаций. 70% открыто обсуждали текущую ситуацию с сотрудниками, 52% продолжили работать как раньше, по 32% обучили персонал работать в кризис и остановили набор новых сотрудников, 14% опрошенных понизили зарплаты.
Партнерства и коллаборации
Результаты исследования показали, что в первую очередь перед управленцами в медицинском секторе встали задачи по управлению каналами — как связанными с привлечением клиентов, так и непосредственно с поставками. Решение именно этих задач и стало приоритетом для руководителей: они пересматривали каналы маркетинга и реорганизовывали процессы закупок.
Кроме того, результаты опроса продемонстрировали, что большинство решений, на которые руководители направили свои усилия в первую очередь, были связаны с управлением взаимоотношениями с клиентами и партнерами, а также с пересмотром перечня услуг, что прямо или косвенно связано с изменением этих отношений. При этом ни один из респондентов среди первых стратегий реагирования не отметил закрытие или релокацию бизнеса.
Мария Велданова:
«Фокус на построении новых форматов отношений с разными участниками рынка напрямую отражает современную тенденцию к развитию индустрии здравоохранения по модели клиентоцентричной экосистемы. Такая модель предполагает, что наиболее эффективное достижение целей по привлечению и удержанию клиента внутри любой компании, прямо или косвенно связанной со сферой здравоохранения, подразумевает развитие партнерств и кросс-индустриальных проектов.
Внутри таких партнерств как раз могут быть найдены и совершенно иные подходы к привлечению клиентов, и новые каналы управления операционной эффективностью, и новые формы бизнес-моделей. Медицинский бизнес может стать локомотивом изменений подходов к построению партнерств, но для этого, конечно, нужно находиться в постоянном контакте с другими индустриями, сочетать специфические навыки и понимание особенностей медицинской среды с навыками управления бизнес-процессами, маркетингом и сценарным планированием».