Об авторе: Владимир Мельников, руководитель практики консалтинга GREATIVE.
Позапрошлый год не оставил камня на камне на рынке консалтинга в России — уход западных компаний в 2022-м полностью разрушил всю структуру отношений. Нет больше ни известных Big-3, ни Big-4, зато осталась масса компаний с приставками ex-, которые пока сами с трудом разбираются, как работать в отечественных реалиях без западных лекал.
Между тем ко второй половине 2024 года их заказчикам, скорее всего, понадобятся услуги внешних консультантов. Компаниям придется выстраивать стратегии для работы с непривычными для себя активами, приобретенными в 2022–2023 годах. Проблема в том, что заказчику в новой системе координат практически невозможно выбрать внешнего подрядчика — старая матрица разрушена, а новая еще не сформировалась.
Главные проблемы отечественного консалтинга
Одна из главных проблем консалтинга на конец 2023 года — потеря кадров и почти разрушенная система их воспроизводства. Если в IT сложился дефицит миддлов и квалифицированных сениоров, то в консалтинге, напротив, критически мало специалистов начального и среднего уровня. Одна из основных причин — релокация лучших выпускников последних лет, которым подготовка и инициативность позволяют найти себя за границей. Еще в 2022 году некоторые компании признавали, что многие сотрудники покинули страну. Один из участников рынка охарактеризовал ситуацию так: треть офферов, сделанных вчерашним студентам, заканчивается отказом по причине переезда кандидатов.
При этом качество кадров в консалтинге должно быть очень высоко — важны не только аналитические способности, но и широкий кругозор, а также специальные знания по трекам консалтинга и аудита. Раньше большинство крупных консалтинговых компаний — Deloitte, KPMG, EY и другие — проводили специальные профориентационные курсы для студентов ведущих вузов, среди которых ВШЭ, МГУ, МГИМО и другие. Некоторые были направлены даже на первокурсников. Сейчас эта система расшатана, и требуется начинать все заново.
Некоторые держатся. «Яков и партнеры», по своим заявлениям, объединившие оставшихся в России партнеров «большой тройки», заявляют в рейтинге RAEX в десять раз меньше сотрудников, чем лидирующие конкуренты, но зато без звездочек и оговорок. Стратегическое подразделение бывшего Accenture в полном составе присоединилось к группе технологических компаний «Рексофт», получившей инвестиции от частной инвестиционной компании «Интеррос», став одной из вертикалей группы — «Рексофт Консалтинг». Несмотря на технологический профиль основной компании, новая структура по-прежнему играет на поле стратегического управления не только в IT, но и в ретейле, нефтегазовой отрасли, логистике и т.д. В свое время таким путем пошел Сбербанк с покупкой Strategy Partners, которые, судя по всему, стабильно чувствуют себя в сложившихся условиях.
Второй значительный фактор, из-за которого консалтинг теряет кадры, — переход в индустрию. Это относится в первую очередь к специалистам среднего уровня, уже накопившим экспертизу, но не получающим в новой реальности достаточно хороших условий. При этом они могут получить их в сфере финансов, IT и других профильных отраслях. Зарплата среднего менеджера в финансовом консалтинге сейчас ₽350–400 тыс., а в среднестатистическом банке сравнимые компетенции оцениваются в ₽500–600 тыс. И это не считая престижа, что тоже далеко не последний фактор при выборе места работы. Российский консалтинг с уходом западных мастодонтов растерял привычный лоск. Вписать в свое резюме строчку со всемирно известным брендом или компанию, которая не существует и двух лет, — не одно и то же. И тут мы поднимаем проблему построения бренда новыми компаниями, которая затрагивает отношения не только с внутренними, но и с внешними заказчиками.
Как развиваются новые консалтинговые бренды
Закупщикам компаний сейчас трудно оценить подрядчика в консалтинге. Раньше такой проблемы не стояло — все знали, к кому идти, и не существовало даже потребности в рейтингах. Сейчас единственный полный рейтинг консалтинговых агентств — RAEX — в целом может помочь, но стоит учитывать, что он основан не на независимом аудите, а на добровольной подаче сведений с проверкой по открытым базам данных. Если у компании нет задачи попасть в список, то она не появится в поле зрения оценщиков.
Вариации лидеров последних лет демонстрируют, насколько произволен в целом этот список. В 2021 году в топе лидирующих консалтинговых групп значился «Ланит», крупная компания-интегратор. Также в списке отдельно фигурирует подразделение той же ГК — «Консист Бизнес Групп». Кроме того, «Ланит» занимает первую строчку в рейтинге ключевых компаний среди IT-консалтинга. Однако в 2022 году ситуация радикально меняется — интегратор пропадает из рейтинга стратегических консультантов. Трудно поверить, что компания с заявленной консалтинговой выручкой примерно ₽1,3 млрд просто выбыла из борьбы.
Консалтинговые компании потратили много сил и времени на то, чтобы утвердить в СМИ свою преемственность с бывшими брендами. И это стремление можно понять — отстроить за год сильную репутацию практически невозможно, а свою ценность необходимо утверждать. В коммуникационном поле эти процессы продолжаются до сих пор. Еще в начале 2023 года комментарии экспертов того же «Яков и партнеры» сопровождались указанием на корни бизнеса в McKinsey. Краткая историческая справка, что такое Б1 и «Технологии доверия», прилагалась к брендам не далее чем в ноябре 2023-го.
Иными словами, система координат далеко не сложилась, а кроме бренда и людей консалтингу еще понадобятся база знаний и финансы.
Цена знаний
Ценность международного консалтинга заключалась в аккумуляции информации по различным сферам бизнеса. В 2022 году этот банк данных для многих закрылся в одночасье. Наибольшие потери понесли те консультанты, которые пользовались специфическими техническими базами знаний. При этом российский рынок консалтинга был слишком мал — десятые доли процента материнских компаний, — чтобы рисковать, открывая представительства в сопредельных государствах для перекачки знаний в Россию.
Но в сфере стратегического консалтинга урон не так силен. Публичные отчеты по различным отраслям доступны и сейчас, а накопление собственной личной экспертизы консультантами и понимание региональной специфики никто не отменял. Просто теперь эти требования к экспертам существенно выросли. Без самостоятельного развития знания будут деградировать на горизонте 2–3 лет. По словам консультантов, некоторые компании сейчас проводят проекты себе в убыток, только бы заручиться кейсами и не утратить навыки. Однако развитие знаний — процесс долговременный и капиталоемкий. И тут мы выходим на финальную проблему, которую еще многим предстоит решить, — финансовая стабильность.
C рынка ушли крупнейшие заказчики — глобальные корпорации, которые были основными клиентами не только консалтинговых, но и аудиторских услуг, приносивших львиную долю выручки «большой четверке» в России. По словам участников рынка, ситуация в отрасли сейчас во многом напоминает кризис 2008–2009 годов, когда даже крупные консалтинговые компании теряли прибыль и проводили массовые сокращения. Тогда даже Deloitte уволил 17 из более чем 180 партнеров, крупные компании приостанавливали наем сотрудников и сокращали бонусы, которые составляли до половины зарплаты.
Компании пытаются оседлать волну импортозамещения, но с учетом всего вышесказанного отечественные фирмы не спешат нанимать внешних консультантов: такой подход и раньше казался роскошной диковинкой, а сейчас многим даже непонятно, что бизнес получит за свои деньги.
К тому же многие руководители компаний, которые оказались у руля в прошлом году, никогда не управляли бизнесом самостоятельно без западных инструкций сверху. Кроме подпитки информацией принадлежность к международной материнской компании давала доступ и к финансовым потокам, которые позволяли закрывать возможные кассовые разрывы. Оказавшись один на один с реалиями российского рынка, многие поняли, что не имеют навыков бюджетирования в условиях постоплаты и отсутствия заполненного пайплайна (метод отслеживания потенциальных клиентов по мере их движения навстречу сделке). Средний проект в стратегическом консалтинге — 3–5 месяцев, а дальше горизонт планирования непонятен. По сути, бизнесы, которые должны учить других, сейчас сами учатся жить в российских условиях, и пока их устойчивость не гарантирована, если они не являются частью группы компаний или не имеют стабильного партнера из числа финансовых материнских компаний, IT-групп и других устойчивых структур.
А нужен ли консалтинг в новой экономике
За 2022–2023 годы многие компании приобрели массу нехарактерных для себя бизнесов. В то же время, скажем, в нефтегазовой отрасли новые подопечные не приобретаются, а строятся — компании возводят новые производственные комплексы, которые призваны заменить импортное сырье. Для владельцев это незнакомые диковинные подопечные, с которыми они еще не умеют обращаться.
Якорные компании пока не представляют, как выстроить бизнес с наибольшей эффективностью, и сейчас пытаются стабилизировать всю структуру. Проблемы все те же — нехватка людей, которые могут держать бизнес на плаву, вопросы логистики, непрерывности поставок, выплаты долгов, решение правовых вопросов.
На данном этапе для управления достаточно краткосрочных тактических планов. Однако уже в конце 2024 года большинство компаний должны прийти к пониманию, что новый конгломерат необходимо вести в будущее, руководствуясь комплексной стратегией. Тут и пригодятся внешние консультанты, которые предлагают комплексный подход — это не просто технологии, но и управление кадрами, не только логистика, но и управление бизнес-процессами.
При этом отрасль консалтинга сама пока не оправилась от шока. Рынок, полностью потерявший свою структуру, еще сохраняет черты растерянности. Большинству компаний не хватает сильного брендинга и собственной харизмы, самостоятельных идей и видения, чтобы показать свою ценность будущим заказчикам. Поэтому победителем окажется тот, кто быстрее всех встанет на ноги и не только продемонстрирует собственную стабильность, но и сможет предложить нечто большее, чем внештатных финансистов.