Как сделать студенческий стартап успешным

В последние годы государство инвестировало значительные средства в развитие технологического предпринимательства в студенческой среде. Гранты от Фонда Бортника: «Умник», «Старт», «Студенческий стартап» — проект «Стартап как диплом» — только несколько примеров подобных инициатив. При этом конвертация студенческих стартапов в долгосрочные проекты остается достаточно низкой.

За последние три года мы провели исследование среди более, чем 130-ти слушателей (30 стартапов на стадии Pre-Seed) программы и выявили основные барьеры, с которыми сталкиваются студенты при запуске стартапов. 65% студентов основным ограничением назвали препятствия, связанные с командами (неверный выбор команды, риск распада команды или фактический распад).

Каждый второй опрошенный рекомендовал будущим студентам выбирать команду, а не идею. То есть «фактор команды» является первостепенным для студенческих стартапов на ранней стадии по мнению самих учащихся. Что соотносится c исследованием Билла Гросса (анализ 200+ стартапов, фактор № 2 — это команда).

Мы решили изучить, что именно помешало нашим студентам построить эффективную команду для запуска стартапа и, самое главное, как избежать ее распада.

Экономика образования Стартап вместо диплома: как устроена альтернатива выпускной работе

Проблема № 1: разные цели и ценности у членов команды

За свою практику я работал с сотнями корпоративных и предпринимательских команд, есть много различных теорий и моделей, которые помогают оценить факторы эффективности. Мне больше всего нравится модель GRPI, которая была разработана в 1977 году коллективом исследователей: Рубиным, Пловником и Фраем. Модель выделяет 4 основных фактора:

• Goals — общие цели,
• Roles — роли,
• Procedures — процедуры или процессы,
• Interpersonal relations — межличностные отношения и коммуникация.

Когда мы через призму этой модели стали спрашивать наших студентов о том, какие факторы вызывали у них наибольшие проблемы (акцентируя внимание и на тех, которые привели к распаду команды), выяснилось, что больше всего проблем было связано с отсутствием единых целей. Или же наоборот — у каждого члена команды были разные цели на программу/запуск стартапа, то есть ограничения в факторе Goals. Также возникло много проблем в части коммуникации и взаимодействия, так как у ребят были разные ценности, то есть проблемы с Interpersonal relations.

Одна из команд с данными ограничениями даже прошла в финал международного акселератора, преодолела несколько стадий переговоров с крупным корпоративным клиентом, но в итоге команда все равно распалась. Оказалось, что люди по-разному смотрели на проект: кто-то только как на учебный кейс, кто-то хотел заработать денег в ближайшей перспективе, но модель проекта предполагала более длительную отдачу, а лидер команды хотел бы заниматься проектом исключительно в первоначальном виде, без принципиального изменения концепции.

Решение

В начале программы мы даем ребятам месяц для того, чтобы познакомиться друг с другом и сформировать команды. Для этого проводим деловые игры, неформальные нетворк-сессии, а также зовем наших выпускников, которые рассказывают через призму своего опыта, как важно правильно выбрать членов команды и синхронизировать цели и ценности на старте. Параллельно с этим процессом мы даем задание подготовить описание своей идеи стартапа по фреймворку Lean Canvas, чтобы в конце первого месяца ребята могли презентовать свои идеи перед всем классом и собрать команду единомышленников.

Но, как показывает практика, этого времени все равно мало для того, чтобы снизить риск распада команды, поэтому имеет смысл увеличивать время для знакомства, а также разрешать владельцам идей (как правило, будущие CEO стартапа) формировать команду не только из поступивших на программу студентов. В том числе, сейчас мы думаем над тем, чтобы изменить процесс поступления и отбирать не отдельных студентов, а собирать сразу мини-команды (2–3 человека, которые давно знают друг друга, вместе работают или учились на бакалавриате/магистратуре). Также мы поняли, что студентов нужно сопровождать в процессе обсуждения целей и ценностей команды. Для этих целей мы рекомендовали ребятам использовать фреймворк Team Canvas.

Проблема № 2: отсутствие в команде предпринимателя, который готов идти до конца даже в одиночку

В модели GRPI также есть фактор Roles, то есть распределение ролей: когда каждый участник команды точно знает свою функцию и несет за нее ответственность. Понятно, что есть специфические роли, такие, как frontend-разработчик, маркетолог и так далее, но я бы хотел выделить три мета-роли, необходимые в любом стартапе:

• Предприниматель — человек, который видит возможности и способен сформулировать видение будущего продукта, способен найти ресурсы (например, запитчить идею перед инвесторами, «заразить» крутых разработчиков идеей принимать участие в стартапе и так далее) и самое главное — который думает категориями рынка, клиента, способен долго работать в условиях высокого риска и неопределенности.
• Технолог — человек, который может реализовать видение предпринимателя с помощью различного стека технологий и инструментов.
• Организатор — человек, который отвечает за эффективное внедрение замысла технолога, то есть следит за сроками, затратами, ставит конкретные KPI. В одном человеке может совмещаться несколько ролей, но все три совместить крайне сложно, поэтому нужна команда.

Все роли важны, но без предпринимателя стартап невозможен, и не все люди могут выполнять эту роль. Мы проанализировали 30 студенческих стартапов и выявили, что самые успешные (смогли создать MVP, выйти на повторяемые продажи, подняли раунд инвестиций или получили предложение и, самое главное, которые существовали как проект после окончания программы не менее года) отличает наличие предпринимателя, который точно готов идти до конца ради своего видения будущего продукта. Эти ребята, как правило, всегда были CEO команд и готовы были в одиночку двигаться, если вдруг кто-то переставал верить или не брал на себя ответственность. Их пример заставлял других участников команды двигаться вперед даже в самые трудные моменты.

Экономика инноваций Минимально жизнеспособный: как MVP помогает продукту выйти на рынок

Решение

Делать отдельный или специальный отбор предпринимателей на программы обучения (если у нас набор 50–60 студентов и 15–20 команд, то нам достаточно набрать 15 предпринимателей). Причем важно проверять наличие любого предпринимательского опыта: негативный опыт и желание дальше заниматься предпринимательством является ярким маркером для приема. Можно использовать опыт программы MBA в бизнес-школе Сколково, когда потенциальные слушатели могут получить грант на учебу после питчинга идеи стартапа перед экспертами и инвесторами.

Общаясь с некоторыми молодыми предпринимателями, я увидел, что у них часто много идей, но им не хватает команды для реализации (тех самых технологов и организаторов), поэтому учебным заведениям нужно создавать больше условий для «гибридного» обучения, когда студенты, учась в магистратуре, помимо академических знаний работают над своим стартапом с более опытными предпринимателями. Учебные заведения должны обеспечивать среду, где технологи и организаторы встречаются с предпринимателями. За счет этого возможен не только бизнес-результат, но и процесс самого обучения или практического применения знаний становится более ценным для студентов.

Проблема № 3: отсутствие поддерживающей функции для запуска внутренних церемоний и процессов команды

В данном разделе я бы хотел поговорить про 4-й фактор модели GRPI, а именно про Procedures. В ходе нашей работы со стартапами, мы увидели что большинство наших студентов не умеют выстраивать внутренние процессы стратегического планирования, оперативного планирования, синхронизации, постановки целей. Изначально мы думали, что если мы прочитаем курс по Agile и подробно расскажем про фреймворк Scrum, дадим небольшие задания, то этого будет достаточно, чтобы студенты смогли это применять на практике, оказалось, что это не так. Мы увидели, что те команды, в которых участники уже имели опыт работы в продуктовых командах и на практике применяли тот же Scrum, были гораздо эффективнее других, которые только прослушали лекции на программе.

Решение

Чтобы исправить данную ситуацию, мы внедрили новый подход:

1. Все участники проходят курс «Эффективная команда и гибкие методики».
2. За каждой командой на несколько месяцев закрепляется Agile-коуч, который должен помочь закрепить применение основных фреймворков и принципов на уровне действий (Scrum, модель GRPI, Team Canvas и другие).
3. После месяца совместной работы каждая команда проходит самодиагностику на применение фреймворка Scrum, оценку климата в команде.
4. С каждой командой Agile-коуч встречается с результатами самодиагностики и обсуждает план улучшений.
5. Команда внедряет план улучшений (примерно месяц).
6. Повторная самодиагностика и встреча с Agile-коучем для разбора результатов и финальные рекомендации.

В результате данной работы на 3-м потоке программы Moove 20% студентов отметили внедрение процессов по Scrum как одно из самых ценных моментов на программе, отмечая данный аспект как один из важнейших факторов для эффективности команды. Конечно, если в команде есть проблемы более высокого уровня, о которых я говорил раньше, то внедрение процессов и процедур ситуацию кардинально не изменит, поэтому важен комплексный подход.

Экономика образования Что такое Scrum и как правильно использовать его в рабочем процессе

Проблема № 4 — отсутствие экспертизы для движения вперед

Средний возраст самых успешных основателей стартапов составляет 45 лет. К их ключевым конкурентным преимуществам относят:

1. Знания в предметной области.
2. Связи («нетворк»): менторы, эксперты, советники, инвесторы, руководители, чиновники.
3. Опыт операционного управления компанией.

В контексте студенческих стартапов мы увидели следующую проблематику: наши студенты часто берутся за идеи, в которых они слабо разбираются. Это критично не только с точки зрения бизнес-результата, но плохо с точки зрения самой команды и процесса обучения. Если команда, вместо того чтобы тестировать гипотезы, общаться с клиентами, создавать MVP и делать первые продажи, тратит много времени на выравнивание знаний в предметной области, она неизбежно столкнется с выгоранием и снижением мотивации членов команды. Это особенно критично для первого предпринимательского опыта.

Решение

Мы предлагаем очень простое правило — заниматься тем, что тебе близко, понятно, где у тебя есть опыт и минимальная экспертиза. Даже если ты как пользователь сталкивался с какой-то проблемой, — это уже лучше, чем заниматься тем, что тебе совсем не знакомо.

В качестве иллюстрации можно привести пример, когда у нас 20-летние ребята пытались решать проблему 30-летних мужчин и женщин, которые хотят найти партнера. Или когда другие студенты решили делать продукт в блокчейне, но из 5 человек только один имел хоть какое-то представление о том, как это работает. В итоге все эти команды слабо двигаются по проекту и распадаются.У студентов магистратур или выпускников вузов изначально мало экспертизы в какой-то области, но это можно компенсировать партнерством с корпоративными стартап-студиями. У них могут быть идеи проектов, но им нужны предприимчивые ребята для реализации.Также, если в учебном заведении учатся более опытные и взрослые студенты, можно формировать смешанные команды, в которых, с одной стороны, есть энергия, гибкость, открытость новому (молодые ребята), а с другой стороны — экспертиза, критический склад ума и высокий социальный интеллект (взрослые студенты). В рамках бизнес-школы Сколково у нас есть гипотеза попробовать миксовать студентов программы Moove со студентами MBA, у которых есть идеи стартапов.

Советы для студента-стартапера

Если вы участник студенческого стартапа или только думаете о запуске своего проекта, наши выпускники подготовили для вас следующие советы:

1. Начинайте с выбора команды, а не идеи.
2. Усердно занимайтесь созданием и развитием команды: говорите о целях и ценностях, выбирайте людей по схожим целям и ценностям, выстраивайте внутренние процессы, не прощайте бездействие и не замалчивайте конфликты.
3. Больше общайтесь с одногруппниками, преподавателями, экспертами и выпускниками.
4. Чаще коммуницируйте с клиентами и получайте обратную связь.
5. Не бойтесь ошибаться.
6. Развивайте идею в той области, где есть экспертиза или опыт.