Неопределенность заставляет сильных специалистов думать о вариантах дальнейшего профессионального пути
Не только сильных, конечно, но обычно именно они проактивно и осознанно планируют свое будущее, взвешивая все риски и возможности. «Непоколебимые» до кризиса, сейчас эти люди оценивают возможности долгосрочного развития карьеры и открываются большему количеству вариантов. Вы ведь не хотите упустить возможность хотя бы познакомиться с такими людьми, если не нанять их сразу?
Трансформировать команду эффективнее одновременно с остальными изменениями
Сегодня уже невозможно не внедрять изменения, новые процессы, продукты, людей. Фундаментальные системные изменения в бизнесе эффективнее проводить в синергии друг с другом. Особенно это важно сейчас, когда нет времени на последовательные неторопливые эксперименты: нужно действовать комплексно и заходить с разных фронтов, чтобы в новой реальности оказаться в выигрыше.
Контекст меняет культуру компаний и бизнеса в целом
Вам все равно придется ее менять, и лучше сделать процесс управляемым. А для этого нужны, в первую очередь, люди — навигаторы эволюции культуры на всех уровнях компании. Опять же, такую трансформацию эффективнее проводить вместе с изменениями других системных категорий бизнеса, и без новых наймов тут не обойтись.
Проверка на прочность в первые же 90 дней
Если вы усилите команду новыми людьми в ближайшие пару месяцев, ваши новобранцы пройдут лучший «курс молодого бойца» из всех возможных. Если они выдержат подобное «крещение огнем», то с гораздо большей вероятностью выведут ваш бизнес на принципиально новую орбиту. И не бойтесь интегрировать людей удаленно — это в том числе послужит проверкой на прочность и позволит людям проявить себя, а наиболее энергичных и мотивированных еще и сподвигнет на более активные, чем обычно, коммуникацию с коллегами и изучение бизнеса.
Отдельно стоит остановиться на удаленных форматах интеграции: они зачастую оказываются эффективнее, чем личные, особенно для мотивированного «топа», при условии, что соблюдаются следующие пункты:
- У вас есть четкие вводные: что вы ждете от человека и в какие сроки.
- Вы проводите видеоконференции с ключевыми интересантами в первую неделю работы.
- Вы согласовываете ваше обоюдное понимание стратегии через участие нового таланта в совете директоров/акционеров.
- Вы проводите быструю оценку по линии «культура новичка / культура компании», например, через онлайн-диагностику, и проводите соответствующую корректировку интеграции.
- Обеспечиваете новичку поддержку опытного ассистента, знающего формальные и неформальные процессы компании.
Все прочее, обычно случающееся очно, только размывает фокус интеграции. Разговоры «у кулера» всегда успеются, а второго шанса произвести первое впечатление, как известно, не будет.
Вам нужен новый орган — совещательный
Итог. А как вообще нанимать сейчас, когда стоит вопрос об урезании фонда оплаты труда?
Ответ зависит от вашей культуры, стратегии работы с талантами и, главное, от того, как вы проходите кризис.
Есть свободный денежный поток, который можно вложить в людей? Вложитесь в «звезд»: по опыту наших глобальных гуру по перфоманс-менеджменту, это 5-12% компании, которые делают реально выдающийся вклад в успех.
Если вы CEO и искренне верите в то, что новый сотрудник вам нужен, ваша цель — аргументированно убедить акционеров и совет директоров, почему на это надо потратить деньги, показав на цифрах, какую выгоду он/она принесет в обозримом будущем.
Также пришло время сдвинуть фокус с «что» на «как» в оценке перфоманса и построении команды. Пора переориентировать лидерские модели на потенциал — оценивая его, вы сможете даже в самые тяжелые времена привлекать лучших людей и быть убедительными в этом для акционеров вашего бизнеса.
Есть три главных типа команд:
- start-up (делают с нуля);
- maintenance («фермеры», поддерживают статус-кво и планово развивают);
- breakthrough (совершают невероятные прорывы, трансформируют компанию и иногда даже индустрию).
Очень редко одна и та же команда может одинаково успешно работать во всех трех форматах. Стартаперам сложно совершить прорыв, «фермерам» — рождать для них идеи, а «революционерам» скучно поддерживать важные, но рутинные процессы. В соответствии с типами команд подбирается и подход к найму необходимых специалистов.
Мы в Spencer Stuart помогаем определяться с тем, каких профессионалов нанимать в тот или иной тип команд, через оценку по уникальному набору компетенций и культурных стилей. К примеру, для команд-революционеров, при прочих равных, особенно важны следующие «пакеты»:
- компетенции: «управление изменениями», «стратегическое мышление» и «достижение результатов»;
- культурные стили: «обучение (открытость новым идеям)», «власть (умение брать ответственность и вести даже в неопределенности)» и «результаты (достижение понятных и относительно быстрых результатов)».