Группа НЛМК — международная сталелитейная компания с активами в России, Европе и США. В год выпускает 14,5 млн т стали и занимает первое место по объему производства этого вида продукции в России. Основной актив — Новолипецкий металлургический комбинат.
Задача
Перед НЛМК стояла задача внедрить новую систему для запуска и коммерциализации инновационных проектов. Такая система должна позволять достичь несколько главных целей.
- Создать фокус на клиенте — то есть глубоко понимать потребности заказчиков и учитывать их при создании продуктов.
- Повысить скорость коммерциализации — максимально быстро выводить новый продукт на рынок; при этом снизить коммерческие риски — вовлекать в проекты все необходимые подразделения и координировать работу.
- Максимизировать возврат на инвестиции в R&D — то есть тратить ресурсы только на самые жизнеспособные и перспективные идеи.
Предпосылки и мотивация
В 2019 году в НЛМК появился R&D-центр. Это крупный научный комплекс с площадками в Липецке, Москве и Ла-Лувьере (Бельгия). Его основная задача — создавать новые виды продукции с улучшенными свойствами, снижать себестоимость продукции и экологическую нагрузку в регионах присутствия.
На тот момент компания использовала традиционную модель управления проектами. Решение о запуске принималось на старте и, как правило, не пересматривалось. Процесс создания продукта или технологии строился по принципу эстафеты: проект по очереди переходил от одного подразделения к другому.
Это широко распространенная модель проектного управления. Такой подход по-прежнему использует множество современных крупных компаний, говорит вице-президент НЛМК по развитию технологии Ирина Шпицберг. Но, по ее словам, в R&D-центре обратили внимание на несколько проблем.
- Многие идеи не доходили до финальных этапов. Было сложно гарантировать, что весь портфель проектов, заложенных в стратегию компании, реализуют в нужные сроки.
- Порой в работу брали не самые лучшие и перспективные идеи. Компания тратила на них ресурсы, но не получала оптимального результата.
- Принцип эстафеты давал сбои. Подразделения, которым передавались проекты на очередном этапе, не всегда были к этому готовы. Возникали задержки, некоторые задачи приходилось переделывать несколько раз. В результате путь от идеи до рынка становился слишком долгим.
Решение
R&D-проекты характеризуются средним уровнем неопределенности. С одной стороны, в них понятны требования клиентов, а значит, можно определить SMART-цели (конкретные, измеримые, достижимые, значимые и ограниченные по времени). Но с другой стороны, поскольку и технология, и продукт — новые для всех участников процесса, не исключается вероятность, что проект окажется экономически нецелесообразным. Поэтому важная задача в рамках управления R&D-проектами — это как можно раньше завершить бесперспективный проект.
В R&D-центре решили реорганизовать процесс управления инновационными проектами. Это предполагало несколько изменений.
- Внедрение процесса, использующего принципы Stage-Gate для разработки и коммерциализации новых продуктов и технологий. Этот подход предусматривает, что проект четко делится на несколько фиксированных этапов. При переходе на каждый новый этап принимается решение о том, продолжать ли работу дальше.
- Новая система взаимодействия с клиентом. Компания использовала подход Voice of Customer (VOC), который фокусируется на потребностях и ожиданиях клиента. Он включает системный сбор и анализ мнений потребителей. Взаимодействие начинается еще на этапе формулирования целей и продолжается на протяжении всего проекта.
Ключевые этапы
- Stage 1 — Scope: предварительная проработка идеи.
- Stage 2 — Business: формирование бизнес-кейса, прототипирование.
- Stage 3 — Development: разработка технологии.
- Stage 4 — Validation: подтверждение технологии на производстве и у клиента.
- Stage 5 — Launch: серийное производство.
Реализация
Пилотный этап
В компании выбрали пакет из 10–15 пилотных R&D-проектов, на которых начали тестировать новые подходы. Это были проекты с не очень длинным циклом разработки и относительно невысокой степенью неопределенности. В пилоты включили два направления — высокопрочная сталь и покрытия. Они хорошо отражают работу R&D, но не предполагают непредвиденных сложностей.
Для каждого проекта создали кросс-функциональную рабочую группу примерно из пяти человек. Их на ходу обучили, дали предварительные шаблоны работы. Выбрали лидеров проектов и объяснили, что от них требуется. При этом официального регламента еще не было. «Фактически это был неформальный процесс. Мы тестировали то, как описываем процесс для команды, принимаем решения», — вспоминает Шпицберг.
В таком формате команды проработали около полугода. Все это время шел сбор обратной связи от подразделений и согласование подходов с ними. «Мы уточнили объем решаемых задач и целевой результат на каждом этапе, подстроили это под возможности и правила других подразделений, с которыми мы соприкасаемся в процессе разработки и коммерциализации, доработали шаблоны. По сути, пришли от первоначального идеального видения к реальному процессу», — рассказывает Андрей Тихонов, руководитель направления дирекции по стратегическим инновациям.
Пилотный этап позволил решить две задачи. Во-первых, подразделения познакомились с процессом и внесли свой вклад в его настройку. Во-вторых, у команд появился реальный опыт реализации проектов по новой модели.
Формальные изменения
После этапа тестирования в НЛМК приняли регламент по процессу разработки и коммерциализации новых продуктов и технологий, выпустили полноценный тренинг для сотрудников и создали команду, которая сопровождает процесс.
От проектного управления новый процесс, использующий принципы Stage-Gate, отличается тем, что его внедряют не только в R&D, а во всей компании. По сути, это целостный бизнес-процесс по созданию и выводу продуктов на рынок, а также внедрению новых технологий в производство.
На старте проекта решение о запуске принимают представители R&D при участии подразделения продаж. При переходе ко второй стадии подключаются производство, инвестиции и снабжение. По мере развития проекта роль продаж и производства растет. А поскольку они уже валидировали проект на первых стадиях и хорошо знакомы с ним, работа идет быстрее.
Ирина Шпицберг, вице-президент НЛМК по развитию технологии:
«С самого начала формируется кросс-функциональная команда из представителей разных подразделений. По каждому этапу есть четкий регламент и четкое понимание, в чем заключается задача и ожидаемый результат от каждой функции.
В этом процессе участвуют гейткиперы, руководители всех вовлеченных функций. Они первыми смотрят на качество проекта со всех сторон. И при переходе к каждому новому этапу принимают решение о продолжении проекта. Это автоматически означает, что они дают обязательство предоставить ресурсы своих функций на проект».
Андрей Тихонов:
«В зависимости от этапа проекта на каждом гейте, то есть в точке принятия решений, собираются разные руководители. Во-первых, они валидируют качество выполнения задач предыдущего этапа. Во-вторых, согласовывают выделение ресурсов на реализацию следующей стадии. Получается, что решение принимается не единолично, а коллегиально, с участием всех вовлеченных подразделений».
Одним из первых проектов, в которых компания применила новый регламент, было создание антибактериального покрытия. «В 2021 году, в период пандемии, у нас в R&D-центре разработали специальную добавку на основе ионов серебра и меди. Она добавляется прямо в технологическую линию к обычному полимерному покрытию и делает его антибактериальным. Через сутки после высадки бактерий на такую поверхность 99,9% из них исчезают», — рассказывает Артем Митрофанов, руководитель направления дирекции по исследованиям и разработкам.
Параллельно с работой R&D над этой технологией производство просчитывало, как перенести решение на линию, какова будет себестоимость, как подключить логистику. Это позволило ускорить процесс и быстро наладить серийный выпуск. Основным покупателем стал производитель стеновых панелей для медицинских учреждений.
Взаимодействие с клиентом
В НЛМК подчеркивают, что изучение клиентских потребностей — ключевой момент. Именно на этом этапе закладывается фундамент коммерческого успеха, поскольку здесь ставится задача по созданию нового продукта, имеющего конкурентное преимущество, за который клиент будет готов платить премию. Изучать клиентские потребности компания начинает еще на этапе разработки идеи.
Сначала проводят сегментацию клиентов, выявляют группы со схожими потребностями, определяют потенциальных потребителей. И только после этого начинают с ними взаимодействовать.
«В самом начале у нас есть какое-то предварительное понимание и гипотезы о том, что нужно клиентам. Но когда мы с ними разговариваем, то можем узнавать что-то, о чем мы даже не подумали. Порой через призму Voice of Customer мы открываем новую потребность», — отмечает Ирина Шпицберг.
Во взаимодействии с клиентом участвуют стратегический маркетинг, коммерческие службы и технологи — представители R&D.
Контакт с потребителями налаживают в первую очередь через коммерческие подразделения НЛМК. Но когда речь идет о новых продуктах, часто нужно говорить с разработчиками на стороне потребителя, а иногда — даже с их заказчиками. Также очень важна роль контактов R&D c технологами в компаниях клиентов, которые часто устанавливаются через технические сообщества. Иными словами, во время подготовки к встречам R&D и продажи вместе готовят гипотезы о потребностях клиентов и о том, как продукт компании может принести им ценность. В результате становится понятно, что еще нужно узнать и уточнить во время интервью. На этой основе готовится примерный скрипт для общения с потребителем.
После встреч с клиентом команды R&D и продаж обрабатывают полученную информацию. «Мы слышим живой голос клиента и переводим его в формат измеряемых потребностей. Определяем набор характеристик продукта, который может составить ценностное предложение. Затем приоритизируем эти характеристики, учитываем потребности нашего бизнеса, ограничения и барьеры. То есть слышим не только клиента, но и внутреннего заказчика», — говорит вице-президент по развитию технологии.
В итоге появляются описание продукта и предварительные сроки его создания. Эти параметры служат ориентиром на протяжении всех стадий.
Андрей Редькин, директор по инновациям:
«Сейчас мы проводим исследования среди потенциальных потребителей нового вида стали. Приоритетный для нас сегмент — двигатели для электромобилей, а также генераторы и трансформаторы. Нам нужно определить размер этой ниши и требования, которые клиенты предъявляют к стали.
Для первой серии интервью мы отобрали четыре крупные китайские компании, которые занимают 39% рынка моторов для электромобилей. У нас есть перечень вопросов. Например, для чего компания использует эту сталь и каких именно марок? Насколько критичны для них те или иные свойства и почему? Интересно ли им снижать массу электродвигателей или только повышать электрический КПД? Готовы ли они платить больше за то, что электромобиль будет дольше ехать на одной зарядке?
Одни клиенты могут сказать, что им важнее себестоимость, чем магнитные потери. А другие готовы переплачивать, если магнитные потери будут меньше. Тогда мы сегментируем их в разные ниши. И это, возможно, приведет к разработке двух вариаций продукта».
Результаты
В результате внедрения нового процесса получилась воронка: в верхней части — перспективные идеи, а внизу — идеи, которые воплотились в конкретный продукт, реализуемый на рынке.
По словам Ирины Шпицберг, один из ключевых результатов — формирование качественного портфеля новых продуктов. Использование старой модели проектного управления привело бы к тому, что значительная часть идей не дошла бы до стадии реализации и, соответственно, не превратилась бы в конкретные продукты. На данный момент в портфеле компании около 100 проектов, находящихся на разных стадиях. Среднее время прохождения всех гейтов в зависимости от проекта может составлять от двух до трех лет.
После внедрения нового процесса в портфеле компании остались только здоровые и качественные проекты, говорит директор по стратегическим инновациям НЛМК Андрей Редькин. «Здоровье — это индикатор того, что проект превратится в готовую технологию, что он дойдет до стадии промышленного внедрения. Наш портфель стал более устойчивым», — подчеркивает Редькин.
Среди других эффектов — экономия. Проекты, у которых нет перспектив, закрываются коллегиальным решением. Ресурсы компании на них больше не тратятся, их перенаправляют на более важные направления, поясняет Андрей Тихонов.
Планы и перспективы
В планах НЛМК — измерить time-to-market, то есть время вывода продукта на рынок. Это позволит компании понять, сколько времени займет поэтапный процесс для каждого проекта. «У нас есть гипотеза, что мы можем ускориться, улучшить показатель time-to-market, делать все быстрее», — отмечает Ирина Шпицберг.
Кроме того, компания намерена создать полноценную цифровую платформу для управления проектами. Все данные о процессе сохранятся в информационной базе и будут доступны для анализа. Это облегчит процесс и сократит затраты на подготовку продуктов.