Об эксперте: Александр Вибе 一 генеральный директор ООО «Русатом ー Цифровые решения» (дочерней компании госкорпорации «Росатом»)
1. «Неопределенность» цифровой трансформации
Цифровая трансформация — стратегическое решение, которое предполагает пересмотр всей бизнес-стратегии, модели, операций, продуктов, маркетингового подхода и целей с внедрением новых цифровых технологий. По словам Александра Вибе, решение о запуске процесса цифровой трансформации может быть вызвано тремя причинами:
«Первая причина — рыночная, намерение оптимизировать и развить бизнес, вывести его на новый уровень, придав ему дополнительный импульс развития. Вторая — субъективно детерминированное желание не отставать от конкурентов и быть в тренде. Третья — административная, когда есть нормативные акты и требования «сверху». Идеальный случай — когда все три причины одновременно налицо: бизнес перестал развиваться, конкуренты, реформировав и трансформировав производство, вырываются вперед, государство ставит цель — технологическое развитие и цифровой суверенитет. Сейчас для российских компаний зачастую именно так и складывается ситуация».
Но при этом трансформацию все понимают по-разному. Александр Вибе приводит пример с импортозамещением, когда многие компании меняют иностранное ПО на российское. По его словам, самое простое и заманчивое решение — просто сосредоточиться на замене текущего программного обеспечения, подобрав отечественный аналог. Но правильнее посмотреть в целом на весь ИТ-ландшафт, проанализировать среднесрочные планы и оценить, какие новые продукты отвечают стратегическим планам заказчика. «Когда мы начинаем как интегратор распутывать этот клубок, возникает миллион вопросов к эффективности текущих бизнес-процессов, к историческому ИТ-ландшафту — но в этом и суть цифровой трансформации», — отмечает Александр Вибе.
По его словам, если при импортозамещении компания решает задачу исключительно замены одного ПО на другое, то системно остается в том же состоянии, в котором и была. Когда меняются не процессы, а только интерфейс, это не работает на эффективность бизнеса заказчика в целом. Чтобы осуществить качественные изменения, необходимо рассматривать, как взаимодействуют друг с другом разные службы, как настроены информационные потоки, как они влияют на остальные бизнес-процессы, какие технологии появились сейчас на рынке. И только потом предлагать решения — как на замену, так и новые.
2. Управлять изменениями мешает страх ошибки
70% инициатив по цифровой трансформации, по оценке McKinsey, терпят неудачу. А по мнению аналитиков Gartner, главная угроза проектам цифровой трансформации по всему миру — недостаток компетенций.
Практиков, которые внедряли и видели цифровую трансформацию, мало во всем мире. Но в России кадровые ограничения наслаиваются еще и на особенности культуры.
«Мы очень плохо относимся к ошибкам, плохо их принимаем, а любые изменения — это всегда риск. Многие управленцы на местах не хотят ввязываться в трансформацию, потому что проект может оказаться неудачным. Риски готовы принимать частные компании, но не все крупные предприятия. И это касается не только руководителей, но и менеджеров среднего звена», — считает Александр Вибе.
В этом плане «Русатом ー Цифровые решения» находится в другой ситуации. Компания, как интегратор и единый сейлз-хаус собственных цифровых решений «Росатома», с 2019 года принимает непосредственное участие в реализации единой цифровой стратегии госкорпорации, участвует в продуктизации и апробации цифровых разработок в промышленном контуре атомного энергетического гиганта. Поэтому сейчас «Русатом — Цифровые решения» предлагает свою промышленную экспертизу и портфель импортонезависимых цифровых продуктов, решений и услуг другим компаниям российского рынка.
«Мы можем прийти к главному инженеру и пообщаться по-свойски — не как внешний консультант с клиентом. Мы хорошо понимаем, как живет и чем дышит промышленность изнутри. Кроме существующих цифровых компетенций у нас есть более глубокое понимание производственных, бизнес-процессов и специфики разных отраслей», — объясняет Вибе.
3. Нет стратегии
По словам Александра Вибе, цифровая трансформация должна сводиться к четырем основным блокам:
- переход к платформенной бизнес-модели;
- переход от ИТ к созданию цифрового актива и построению системы управления данными;
- переход от проектного и функционального управления к продуктовому;
- переход к культуре принятия решений на основе анализа данных и развития горизонтальных связей.
Тем не менее подавляющее большинство компаний, начавших цифровую трансформацию, ее не закончили, потому что неправильно оценили свое состояние.
«Очень важно честно признать, где мы находимся, куда хотим прийти и как это сделать. Приступая к проекту, мы начинаем с диагностики бизнес-процессов компании с учетом того факта, что проблемы кроются не только, а зачастую и не столько в автоматизации, а в том, что бизнес-процессы компании требуют анализа, переоценки и глубокого пересмотра. При формировании технического задания и выбора комплексного решения мы готовы аргументированно рекомендовать реинжиниринг бизнес-процессов», — рассказывает Вибе.
Но даже на этапе оценки могут возникать проблемы. Александр приводит такой пример:
«Многие проекты начинаются с аудита. Но когда мы говорим «аудит», многие специалисты и руководители воспринимают это как оценку на профпригодность. И бывает сложно объяснить, что наша задача — не оценить сотрудников и результаты их работы, а просто описать ситуацию «как есть».
Другая проблема — масштаб трансформации. Так, многие компании подразумевают под ней точечное изменение в одном треке, в то время как трансформация — это глобальные изменения процессов. «Наибольший эффект достигается только в том случае, когда мы можем посмотреть на разные решения и продукты, на то, как они увязаны друг с другом, как компания создает ценность для своих клиентов», — отмечает Александр Вибе.
Чтобы реализовать такой комплексный подход, специалисты «Русатом ー Цифровые решения» при работе над проектами по цифровой трансформации разделяют работу на четыре этапа.
1. Диагностика процессов. Происходит анализ и описание текущих бизнес-процессов, определяются требования к целевой бизнес-модели и формируется модель процессов и систем.
2. Разработка архитектуры. На этом этапе разрабатывается техническое задание и архитектура проекта, формируется технико-коммерческое предложение и происходит оценка эффектов.
3. Внедрение решения. Важно не только предоставить ПО и внедрить его, необходимо обучить сотрудников, разработать инструкции, постоянно собирать и отрабатывать обратную связь.
4. Постпродажное сопровождение. Компания оценивает эффекты от внедрения ИТ-инфраструктуры и оказывает техническую поддержку, продолжает сбор обратной связи и улучшение продукта.
4. Разрозненные информационные потоки
Проблема большинства российских компаний — «зоопарк» информационных систем: ИТ-решения накладываются друг на друга, внедряются разрозненно, без оценки влияния на эффективность. Поскольку отдельные информационные системы взаимодействуют методом «точка-точка», они слабо связаны друг с другом. Все это приводит к повторному вводу данных, их дублированию и неудобной обработке. В итоге затраты на ручные интеграции и обслуживание лоскутного одеяла из информационных систем сильно растут.
Как рассказывает Александр Вибе, правильная стратегия — не накладывать решения поверх существующих процессов, а сначала навести порядок в процессах, а потом автоматизировать их. Одно из решений, которое может изменить подход, — интеграционная шина. Она обеспечивает централизованный и унифицированный событийно-ориентированный обмен информацией между различными информационными системами.
«В шине реализованы встроенные средства разработки и отладки и возможность объединения нескольких геораспределенных кластеров. Это позволяет создавать простые интеграции собственными силами не привлекая разработчиков, использовать на предприятиях со сложной распределенной структурой», — объясняет Вибе.
Такая интеграционная шина — Multi-D ESB — разработана и внедрена в инжиниринговом дивизионе госкорпорации «Росатом». Общий эффект от использования решения — экономия до 4,5 человеко-часа в день на каждой операции передачи данных, а совокупный прогнозируемый эффект до 2029 года от запланированных интеграций ожидается в размере 903,4 млн руб.
Осенью 2022 года ГК «Росатом» представил корпоративную шину данных Multi-D ESB открытому рынку.
5. Болезненное восприятие нововведений
Согласно опросу The Economist Intelligence Unit, почти треть компаний столкнулись с бойкотом цифровых перемен в коллективах. «Менеджеры среднего звена могут итальянской забастовкой саботировать изменения. Это происходит в том случае, если руководство не может дать им правильное видение и правильно прописать задачи», — поясняет Александр Вибе.
Чтобы решать проблемы с мотивацией персонала и приводить его в готовность к проведению цифровой трансформации, эксперты советуют обращаться к внешним консультантам.
«Цифровая трансформация — это, в первую очередь, идеологический переход, требующий определенной ломки в сознании, пересмотра бизнес-стратегии, отказа от стереотипов и клише. Процесс этот, конечно, болезненный. Задача грамотного менеджмента — тщательно подготовиться к трансформации, проанализировать бенчмарки, выбрать все лучшее, что есть, и сделать это «двигателем прогресса», — резюмирует Александр Вибе.
Реклама, ЧУ «Центр коммуникаций», ЕРИР токен 4CQwVszH9pSWLuDzGHK