Будущее человеческого капитала: как меняется роль HR в бизнесе
О сессии
HR-форум РБК «Управление персоналом: движущая сила бизнеса» прошел 11 ноября 2025 года в Москве. На форуме РБК представил рейтинг работодателей, а эксперты обсудили новые стратегии в области управления персоналом, ориентированные на создание комплексной экосистемы привлечения, развития и удержания талантов.
Ключевая сессия форума «Новые вызовы, новые стратегии» была посвящена компетенциям будущего для HR и различным путям по усилению кадров. О новых ролях, функциях и горизонтах развития современных HR-специалистов поговорили эксперты сессии.
Своим мнением в ходе дискуссии поделились:
- Юрий Григорьян, управляющий директор УК «Альфа-Капитал».
- Марат Исмагулов, HR-директор Альфа-банка.
- Лариса Бодягина, член правления — вице-президент по управлению персоналом ERION — Экосистема МТС.
- Данил Рассказов, управляющий директор по организационному развитию «Сибур».
- Асият Багатырова, генеральный директор АНО «Общественный капитал».
Модератор сессии: Оксана Морсина, управляющий партнер Regroup.
HR как архитектор общественного капитала
Асият Багатырова рассказала о стандарте общественного капитала бизнеса — инициативе президента России, призванной выделить компании, которые реально инвестируют в людей и социальные проекты. Стандарт призван выделить наиболее социально ответственные компании в период трансформации экономики и задает вектор нефинансовой отчетности.
Асият Багатырова:
«HR больше не может быть чисто операционной фигурой. В логике общественного капитала он становится стратегом или архитектором, который задает вектор развития человеческого капитала и все время предлагает решения, как его наращивать, развивать и удерживать. В условиях кадрового дефицита именно социальные инициативы, а не только зарплата становятся решающим аргументом в борьбе за сотрудника».
Чтобы бороться с «бутафорией» и фейковой отчетностью, стандарт предполагает верификацию: компаниям нужно подтверждать внедряемые инициативы документами, которые, в свою очередь, проходят дополнительную проверку. В условиях дефицита кадров использование стандарта превращается в инструмент конкуренции за людей, так как создание продуманных социальных инициатив становится ключевым инструментом для привлечения новых и удержания текущих сотрудников.
ИИ без хайпа, но с образовательным эффектом
Марат Исмагулов рассказал, как искусственный интеллект может трансформировать HR-функцию и подход к обучению сотрудников. Альфа-банк сознательно отказался от идеи разработки собственной языковой ИИ-модели, что было бы слишком дорого и неэффективно. Вместо этого организация создала платформу AlphaGen — «закрытый контур», который соединяет ведущие внешние языковые модели и обучает их на внутренних данных, соблюдая все требования к кибербезопасности.
Марат Исмагулов:
«Наша задача как HR-департамента — не просто призывать использовать ИИ, а выстраивать многоуровневые образовательные программы, которые помогут разным сотрудникам достигать своих целей. Первыми внедряя подобные инновации, HR сегодня становится драйвером трансформации».
Благодаря внедренной инициативе, новичкам в Альфа-банке дают базовое понимание ML, генеративного ИИ и основ промптинга, а более продвинутые сотрудники получают сложные задачи по внедрению ИИ-инструментов и могут отточить свои навыки в школе ИИ-продуктов.
Также на базе AlphaGen банк запустил платформу AlphaPeople, которая в один клик дает каждому сотруднику доступ к ИИ-сервисам и позволяет создавать собственных ассистентов и приложения.
«Оптимизация за 0 руб.»: сначала отказаться, потом автоматизировать
Лариса Бодягина своим практическим кейсом утверждает, что лучшая автоматизация начинается, как бы это парадоксально ни звучало, с отказа.
Лариса Бодягина:
«Самая дешевая оптимизация стоит 0 руб. Это отказ от ненужного процесса».
По ее словам, распространенная ошибка — переносить в IT-системы «зоопарк» старых, избыточных согласований. Вместо этого ERION строит процессы по принципу: сначала упростить, а потом автоматизировать end-to-end. В идеале так, чтобы новые системы «общались» друг с другом без лишнего ручного труда.
Лариса Бодягина:
«Когда мы делаем внутренний HR-сервис, мы сразу исходим из того, что его придется тиражировать на десятки юрлиц. Архитектура должна выдерживать рост без переделок. Тогда один удачный продукт можно распространять по всему холдингу, и каждая новая установка стоит все дешевле. Это и есть реальная окупаемость инвестиций в HRTech».
Компания также активно использует ИИ-агентов и малые языковые модели, которые помогают как в рекрутменте и HR-процессах, так и в обучении и сервисах для сотрудников. Модели обучаются на проверенных внутренних данных и решают узкие, но важные задачи — например, Copilot для рекрутера и для нанимающего менеджера, обеспечивающий дополнительную поддержку при интервью и его дальнейшем анализе.
Непрерывное обучение для лучших результатов
Взгляд на обновление концепции испытательного срока через призму HR прозвучал от Юрия Григорьяна. Управление активами — отрасль, требующая глубокого погружения в продукты высокой сложности, а также изучения поведенческих и культурных паттернов, и здесь классический тестовый период 3–6 месяцев не успевает полноценно подготовить сотрудника к задачам серьезного уровня.
Юрий Григорьян:
«Чтобы новичок в такой индустрии стал боевой единицей, нужен не испытательный срок, а образовательный марафон длиной полтора года».
В УК «Альфа-Капитал» посчитали, что новичку нужно освоить около 300 тем и получить 18 сертификатов, чтобы уверенно работать с инвестициями клиентов. Как итог, получился интенсивный университетский курс внутри компании, встроенный в ежедневную работу. В дополнение к нему еще разработана отдельная мотивационная модель для новичков, которая работает все время адаптации и подсвечивает возможные сложности.
Отдельно под этот трек выстроена мотивация. Для новичков действует собственная система поощрений, которая учитывает реальные болевые точки на этапе адаптации сотрудника. Логика простая: если компания столько вкладывает в формирование специалиста, она не может позволить себе терять его на шестом-седьмом месяце из-за некорректной мотивации.
Юрий Григорьян:
«Задача адаптации — не только научить продукту, а перепрошить образ мышления. Мы слишком долго выращиваем специалиста, чтобы легко с ним расставаться. Поэтому к каждому новичку относимся как к инвестиции».
Но, по словам Григорьяна, одних знаний мало. Важно выстраивать у сотрудников гибкое мышление и понимание «ДНК компании» — того, как она мыслит, относится к рискам, строит доверие с клиентами. В этом помогают практически все подразделения компании, что позволяет лучше погрузить сотрудника в новую среду и дать комплексное видение.
В ответ на вопрос о компетенциях будущего Юрий Григорьян фактически предложил новый навык для турбулентной экономики: «Важно уметь в момент кризиса одновременно держать удар и оставаться открытым к людям. Я называю это эмпатичной устойчивостью». Такое профессиональное качество, как считает эксперт, помогает сохранять контакт с клиентами и командой, слышать их тревоги и при этом оставаться опорой и ориентиром для принятия непростых решений.
Стратегическое планирование вместо моментальной реакции
Данил Рассказов показал, как промышленность проектирует кадровое будущее с помощью долгосрочного стратегического планирования.
В ответ на ковид, санкции и структурные изменения «Сибур» выстроил систему ресурсных стратегий более чем для 40 функций, которые на три года вперед описывают, сколько человек понадобится, с какими компетенциями, а также в каких регионах. На этой основе компания фактически заново собрала ключевые роли, у которых нет ограничительной рамки названия или должностной инструкции, а есть расширенные функции, помогающие находить новые траектории развития.
Данил Рассказов:
«Наш инженер-химик сегодня больше, чем просто технолог. Он практически внутренний предприниматель, который генерирует идеи, считает их экономику и защищает проекты. Трансформация профессий сегодня выступает главным инструментом удержания талантов».
Под такую трансформацию выстроена мощная внутренняя инфраструктура: 1300 производственных наставников, 600 внутренних тренеров-практиков и более 150 программ корпоративного университета.
Отдельное направление работы HR в холдинге — это внимание к разным возрастным группам сотрудников. Группа 55+ не вытесняется, а получает роль носителей знаний и культуры, помогая готовить новое поколение. Параллельно компания сознательно удерживает молодежь в регионах присутствия. Успешность этого направления работы показал Тобольск: если в 2018 году уехать хотели 75% школьников, то сегодня лишь 21%, а до 60% новых сотрудников «Сибур» нанимает уже из местных колледжей.
➤ Подписывайтесь на телеграм-канал «РБК Трендов» — будьте в курсе последних тенденций в науке, бизнесе, обществе и технологиях.