Креативность в IT: существует ли она и как ее развивать

Фото: Shutterstock

Об эксперте: Евгений Колбин, генеральный директор Cloud.ru.

— Как работа в сфере технологий сочетается с творческим началом?

— Применительно к IT-бизнесу мы говорим не о более привычной для многих креативности из сферы искусства или рекламы, а о научно-техническом и инженерном творчестве. В последние годы сложность цифровых систем возросла, но это не только не убило креативность, а, наоборот, стало дополнительным стимулом для сотрудников за счет появления задач нового уровня. Проявляя творческое начало и инновационность подхода, сотрудники создают технологические идеи, которые высоко ценятся в индустрии. Это неотъемлемая часть нашей работы, у которой есть вполне измеримые результаты в виде конкретных патентов на уникальные изобретения и разработки. Этот интеллектуальный капитал невозможно было бы создать без креативности сотрудников.

— Чтобы создавать новое, людям часто требуется время и вдохновение. По данным опросов, почти половина сотрудников в России хоть раз сталкивались с выгоранием, что напрямую влияет на креативность. Как вы думаете, какие у этого причины?

— Профессиональное выгорание может возникать, если сотрудник не чувствует заботы, не понимает, как его цели соотносятся с целями компании и как он может влиять на результат, не ощущает поддержку от руководителя и не осознает свои перспективы.

Еще один триггер — однообразные рутинные задачи. Сотрудник занимается ими, не имея возможности делать большие и сложные проекты, которые помогли бы продемонстрировать профессиональную экспертизу или даже выйти за ее пределы.

— Как вы боретесь с выгоранием сотрудников?

— Хорошее профилактическое средство против выгорания — культура максимальной открытости и честного диалога. Раз в квартал я лично провожу встречу СEO Talks. Это совершенно открытый разговор, где я рассказываю о своих ошибках и опыте наравне с сотрудниками. Там мы можем обсудить что угодно: начиная от профессиональных моментов до того, каких стратегий инвестирования придерживаюсь лично я.

Еще одно решение, которое должно быть базой для понимания настроения команд, — оценка показателей вовлеченности сотрудников как минимум два раза в год. Мы проводим расширенные опросы, изучаем все комментарии сотрудников о работе в компании. По результатам опросов работаем над улучшениями.

Третье обязательное условие — поддержка инноваций и создание пространства для идей. Интересные проекты — действенная профилактика выгорания. Как показывают исследования, сотрудников мотивируют эвристические задачи. Позволяя команде создавать новое и проявлять себя, мы сохраняем заинтересованность и повышаем лояльность: сотрудники видят, что их идеи важны, что они могут влиять на бизнес. И цель любой компании здесь — дать сотрудникам поле для инноваций и свободу выбирать.

— Насколько такой подход распространен в мире?

— Компании — лидеры мирового IT-рынка — бигтехи — давно практикуют выделение части рабочего времени на собственные проекты сотрудников. Это может быть 15–20% времени, а длительность программ — от трех месяцев. Общее у всех инициатив — значимый результат в виде новых сервисов, продуктов, а также улучшение уже существующих решений.

— Можете привести пример?

— Благодаря «собственным часам» для генерации идей в австралийской компании Atlassian улучшили известный инструмент планирования задач Jira, а в Google появились сервисы Gmail и Google News.

Мы в Cloud.ru ориентировались на эти и другие успешные практики мировой индустрии технологий, создавая собственный проект R&Days. Участвуя в нем, коллеги из разных направлений и отделов объединяются в команды по три–пять человек, чтобы поработать над инновационными проектами, раскрыть свой потенциал и примерить роль лидеров. Более глобальная цель R&Days — создать и поддерживать в компании культуру инноваций.

— Творческие инициативы не мешают решению стандартных задач? Разве сотрудникам захочется возвращаться к рутине после интересных проектов?

— Постоянно изобретать новое тоже невозможно, и задача руководителя — сделать так, чтобы творчество и привычные обязанности были в балансе. В проекте R&Days мы установили только два основных правила. Первое — все идеи должны иметь ценность для наших клиентов или сотрудников, следовать клиентоцентричному подходу. Второе — посвящать время любимым проектам можно один день в спринте, то есть один день в две недели. Но случается, что команды так увлекаются процессом, что собираются в свободное время и продолжают разработку.

— Какой у бизнеса интерес в таком времени для реализации идей?

— Любые инновации имеют конкретную экономическую ценность и эффект для бизнеса. Они работают на капитализацию компании за счет создания нематериальных активов, позволяют освоить новые рынки, создать дополнительные источники дохода, что, в свою очередь, помогает расти, укреплять финансовую устойчивость и приумножать научный капитал.

При этом главный результат для бизнеса — внутренняя культура, где каждый сотрудник может предложить и воплотить в жизнь новую идею. Благодаря этому бизнес может реагировать на любые стратегические вызовы, а команда — решать задачи любого уровня сложности.

Благодаря такому проекту можно развивать компетенции своих команд. За время R&Days участники освоили новые навыки и технологии, например машинное обучение и науку о данных. Это возможность для сотрудников попробовать себя в чем-то новом и даже изменить карьерную траекторию. Кроме того, инициатива помогает развивать лидерство. Участники управляют продуктом от старта до запуска. Это работает на повышение навыков ответственности и профессиональной автономии, готовность браться за сложные задачи.

Еще один позитивный эффект — укрепление кросс-функциональных связей и коммуникации внутри компании. В рамках R&Days в команды собираются сотрудники из абсолютно разных направлений, которые могут не пересекаться в ежедневной работе. Создавая проекты, они знакомятся с тем, как устроена работа в смежных подразделениях, и начинают лучше понимать друг друга, продолжая общаться и дальше.

— Как вы оцениваете востребованность проекта среди сотрудников?

— Подобные проекты влияют на культуру компании и на вовлеченность каждого отдельного сотрудника. По результатам каждой волны R&Days мы собираем обратную связь. 88% участников отмечают пользу для себя, 82% выразили желание участвовать в следующих волнах. R&Days положительно влияет и на динамику eNPS — показателя лояльности сотрудников.

— Какую инновацию, созданную в рамках R&Days, вы считаете наиболее перспективной с практической точки зрения?

— Все проекты, которые мы отобрали в рамках этой инициативы, важны для компании. Например, мы внедрили dogfooding — тестирование собственных сервисов, что позволяет как можно раньше получить обратную связь и улучшить качество продуктов.

Еще один проект — разработка синтетического мониторинга. Благодаря ему мы смотрим на свои продукты глазами клиента. Эту систему уже внедрили в работу технической поддержки пользователей нашего облака.

Мы также гордимся, что создали первую в России систему цифровых бейджей AwardMe, которая фиксирует достижения специалистов и дает возможность публиковать их на разных площадках. Продукт лег в основу нашего внутреннего проекта по нематериальной мотивации сотрудников. Это добавило элемент геймификации и принцип соревновательности.

— Насколько сложно запустить такой проект и с какими вызовами для вас как для руководителя он был сопряжен?

— Это непростая задача с точки зрения организации. Проект требует вовлечения и участия большой команды. Мы предоставляем сотрудникам все необходимые ресурсы, включая доступ к вычислительным мощностям, графическим процессорам и облачным сервисам на наших платформах. Также привлекаем опытных менторов и экспертов, проводим обучение, предоставляем регулярную обратную связь от топ-менеджеров.

Отдельный вызов для меня — сложность отбора идей. Необходимо найти баланс между инновационностью и практической ценностью для компании. Я лично участвую в защите проектов, где участники выступают с питчем, что также требует времени. Но результат того стоит, ведь большая часть идей и инноваций сотрудников превращаются в коммерческие продукты компании.

— Каковы перспективы проекта?

— Мы планируем продолжать развивать инициативу. Поток идей для R&Days не иссякает, мы видим популярность проекта среди сотрудников, живой отклик. Уже было две волны, в которых до финала дошли десять проектов. Недавно началась третья волна, посвященная искусственному интеллекту. Мы с нетерпением ждем ее результатов и запуска новых разработок сотрудников.

— Какие рекомендации вы могли бы дать компаниям, которые решат запустить подобный проект?

Инвестируйте в людей, которые делают инновации. Предлагайте им сложные задачи. Если вы хотите делать больше, мотивировать, вдохновлять, получать крутые идеи. Поддерживайте в них любопытство и дух исследователя.

Участие в такой инновационной деятельности определенно повышает мотивацию и стимулирует команды искать нестандартные решения. Такие проекты помогают укреплять внутреннюю мотивацию команд, привлекать таланты и усиливать HR-бренд компании.

Доверие команде и профессиональная автономия сотрудников — то, на что должен опираться любой руководитель, если хочет решать не просто повседневные задачи, а влиять на технологическое развитие как внутри компании, так и за ее пределами.