Трекинг сотрудников: «Черное зеркало» или эффективный тайм-менеджмент
Удаленная работа перестала быть чем-то необычным еще в 2020-м году, когда пандемия заставила многих руководителей распустить своих сотрудников по домам. Вопрос контроля вне офиса встал ребром, и тут в дело вступил трекинговый софт: Toggl, TimeDoctor, Clockify и другие программы, позволяющие отслеживать происходящее на рабочем компьютере подчиненного, где бы он ни был.
Массовая релокация digital-специалистов из страны вызвала новую волну уходов на удаленку. Теперь все больше работодателей вынуждены привыкать к новой реальности, где вновь приходится решать вопросы контроля эффективности сотрудников вне офиса.
Бизнес-модели, KPI и контроль
В условиях кризиса руководителям хочется укрепить бизнес-модель компании: пересмотреть процессы, сократить ненужные расходы, убедиться в том, что сотрудники выкладываются на все сто. Когда все рабочие процессы происходят у тебя на глазах и их участники собраны в одном пространстве, эта задача кажется более понятной и привычной.
При удаленном офисе бизнес сталкивается со множеством неизвестных. Сколько времени сотрудник на самом деле тратит на работу? Действительно ли необходимо затратить на выполнение той или иной задачи столько ресурсов, сколько выходит по таймшиту? Можно ли поручить новый проект существующей команде или требуется расширение? Дать максимально приближенную к реальности оценку возможно — особенно, если состав команды пять — десять человек и у всех прописаны четкие KPI. Но в компаниях с более сложной структурой и командой от десяти человек риски ошибиться в расчетах растут, а контроль рассеивается.
Откуда возникает потребность в строгом контроле? Руководитель направления IT-инфраструктуры РБК Антон Ермолаев считает, что к идее тайм-трекинга приводят в первую очередь привычка ручного управления командой и вопросы к самоорганизации удаленщиков.
«В первом случае это вопрос менеджерских процессов: в офисе сотрудник всегда на виду, к нему можно подойти, проверить, чем он занят. При удаленном офисе это невозможно. Перестраивать процессы сложно, поэтому вариант поиска инструмента, с помощью которого можно менеджить работу привычным способом, кажется предпочтительным.
Вторая причина чаще связана с реальными кейсами. Менеджер ставит условную задачу сделать отчет в Excel и понимает, что на нее должно уйти примерно Х времени, а сотрудник делает ее за 2Х. Почему так происходит? Важно найти причину. Может быть, он недостаточно компетентен, а может, был занят котиками на Youtube или затеял генеральную уборку. В таком случае трекер как будто оказывается подспорьем для того, чтобы разобраться и правильно выстроить разговор».
Получается, с digital-мониторингом у компании появляются дополнительные данные для прогнозирования финансовых и кадровых рисков, а у руководителя возникает ощущение контроля над всеми процессами.
Демотивация или дополнительный стимул
С точки зрения бизнеса идея использовать трекинговый софт может казаться чуть ли не идеальной и уж точно практически неизбежной. А что насчет сотрудников? Если человек уже впустил работу «в свой дом» — насколько далеко он готов зайти?
Любое ужесточение контроля со стороны работодателя, как правило, воспринимается негативно, и неспроста среди сторонников трекинга мягко именуется «непопулярным решением, которого требуют кризисные времена». Тем более, когда речь идет о вторжении в персональный компьютер и, по внутренним ощущениям, чуть ли не в спальню или кухню, где расположился импровизированный рабочий стол.
На самом деле, digital-мониторинг — более жесткая форма контроля, чем обычная офисная жизнь: во время рабочего дня в офисе, как правило, никто не фиксирует каждое движение мышки и не делает фото сотрудника и его рабочего стола раз в час. Такая слежка повышает градус напряжения: возможно, кого-то это будет мотивировать быть более собранным, но большинство людей обычно не выдерживают «работу под давлением» длительное время.
Доверие в командной работе играет огромную роль. Если в компании собраны настоящие профессионалы, трекинг может только подорвать их веру в себя или в своего работодателя. В итоге вместо усиления дисциплины и эффективности можно получить демотивированных сотрудников, размазывающих задачу по часам рабочего дня.
Психолог Евгений Осин подчеркивает, что подобные формы контроля могут помочь обеспечить трудовую дисциплину, но у них есть и обратная сторона — они могут демотивировать сотрудников. Поэтому есть большой риск, что негативные эффекты от применения таких мер в долгосрочной перспективе (снижение качества работы, снижение лояльности персонала, текучка кадров) могут перевесить краткосрочную выгоду. Об этом убедительно свидетельствуют исследования в русле теории самотедерминации, которые ведутся уже более 40 лет. Они показывают, что в работе, как правило, сопутствуют друг другу разные формы мотивации: внутренняя мотивация (интерес, вдохновение, увлеченность работой) и внешняя мотивация (награды и наказания). От внутренней мотивации зависит главным образом качество выполняемой работы, а от внешней — количество. Преобладание внешней мотивации в долгосрочной перспективе приводит к утрате смысла работы, выгоранию, снижению продуктивности. Наиболее выражен этот деструктивный эффект внешней мотивации в творческих видах деятельности, связанных с решением сложных задач и поиском новых подходов.
Евгений Осин, психолог, доцент департамента психологии факультета социальных наук, заместитель заведующего Международной лаборатории позитивной психологии личности и мотивации НИУ ВШЭ:
«Хорошо известно, что формы контроля, такие как фиксация рабочего времени, оплата, жестко привязанная к результатам работы, приводят к снижению внутренней мотивации и преобладанию внешней. В условиях такого контроля сотрудники, занятые выполнением простой, монотонной деятельности, могут работать эффективно, но вряд ли будут заинтересованы в качестве результатов своего труда и лояльны организации. А сотрудники, занятые интеллектуальной деятельностью, будут предлагать более простые, шаблонные решения.
Если фиксация рабочего времени — единственный способ заставить сотрудников работать, то желательно смягчить негативный эффект от применения такой меры. Для этого стоит, во-первых, обсуждать с сотрудниками, почему это важно для организации и как это помогает добиться общих целей. И, во-вторых, желательно, чтобы вознаграждение за работу не зависело исключительно от затраченного времени, а включало бы и фиксированную часть, а также материальные или нематериальные меры дополнительного поощрения для лучших сотрудников».
Трекингу быть или не быть?
Однозначного ответа быть не может. Решения такого уровня — равно как и сопутствующие риски — всегда ложатся на плечи руководителя. Но ситуации, когда выбор очевиден или, напротив, можно использовать другие способы, существуют.
Три шага к оптимизации без трекинга
Корпоративная культура компании должна в первую очередь вознаграждать работу и результаты, а не создавать атмосферу, в которой люди слишком обеспокоены тем, что их могут заподозрить в недостаточной эффективности. Но как выстроить процессы так, чтобы риски бизнесы были минимизированы, а сотрудники — мотивированы?
Сильный менеджмент и HR. Руководитель направления должен быть в курсе реальных способностей своих подчиненных, знать их сильные стороны и «рабочую вместимость». Да, звучит довольно очевидно, но это часто ускользает из виду, даже в самых маленьких командах.
Здесь на помощь руководителю может прийти HR и специалист по внутренним коммуникациям. Их сотрудничество поможет оценить уровень загруженности сотрудников, рациональность их рабочих процессов и не упустить «красные флажки» на пути к выгоранию.
Ежедневные «синхроны» и «курилки». В реальном офисе микроклимат рабочей атмосферы строится на физическом взаимодействии: взглядах, жестах и интонациях в процессе планерок, брейнштормов и коротких, но не менее важных «разговорах ни о чем» в перерывах.
Чтобы сотрудники не выпадали из процессов и продолжали чувствовать себя частью команды, важно проводить ежедневные короткие текстовые статусы, регулярные созвоны с камерой и неформальные zoom-встречи (проводимые в рабочее время, чтобы работа не вторгалась в личное время человека).
Бонусы и развитие. Простейшая система «бонус за KPI», конечно же, применима не ко всем сферам и не ко всем сотрудникам. Но измерять эффективность не всегда обязательно в цифрах, а выдавать бонусы не всегда обязательно деньгами.
Трекинг как необходимость
При всей неоднозначности вопросов digital-мониторинга существуют и случаи, когда он становится самым логичным выбором. Так, например, если рабочие часы напрямую связаны с оплатой или главный показатель эффективности сотрудника — скорость его работы.
Также трекинг может стать отличным подспорьем и временным нововведением при необходимости решения системной ошибки в рабочих процессах, которую никак не удается вычленить «мягкими» методами.