Российский МСБ — о том, как мотивировать сотрудников в кризис

Антон Кушнер, основатель и гендиректор платформы корпоративного благополучия «Понимаю»

• Занимайте сотрудников интересными новыми проектами — сейчас самое время начать то, что раньше откладывали на потом. Тезис о том, что у тревожных сотрудников снижается мотивация, спорный. В каких-то случаях, зависит от уровня стрессоустойчивости человека, наоборот, ситуация повышенной тревожности может мобилизовать сотрудника и стимулировать его больше и лучше работать.
• Регулярно информируйте сотрудников о том, что происходит в компании. Часто тревожность у них развивается из-за неосведомленности. Открытость и честность со стороны руководства, а также прямой разговор о положении дел в компании и дальнейших планах помогут успокоить команду. Рекомендуется вести коммуникацию с персоналом на уровне руководителей отделов, чтобы каждый из них мог транслировать сотрудникам своего подразделения актуальные для них сообщения.
• Рационально привлекать профильных специалистов для коммуникаций с кадрами по отдельным тематикам (ЗОЖ, ментальное здоровье). Например, психолог может рассказать сотрудникам о том, что тревожность — нормальный эволюционный механизм и объяснить, как с ним работать. У нас были примеры, когда к психологам обращались руководители подразделений, чтобы проконсультироваться, как лучше организовать встречу с подчиненными и грамотно выстроить диалог, чтобы обсудить ту или иную проблему.
• Не занимайтесь раскручиванием конфликта и не принимайте чью-либо сторону. Спокойствие управленцев — залог здорового климата в коллективе. Все сотрудники должны чувствовать поддержку руководства, а чтобы сбить градус тревожности у подчиненных, важно сделать офис нейтральной зоной без социально-политических дискуссий. При этом сотрудникам нужно не замыкаться в себе, а продолжать коммуницировать друг с другом.
• Интенсифицируйте внешние волонтерские и благотворительные проекты. Лучший способ помочь себе — это помочь другим. Оказывая поддержку посторонним людям, человек перестает чувствовать себя беспомощным и бесполезным, а ощущает силу и собственную значимость.
• Находите компромиссы с сотрудниками в решении вопросов, которые позволят снизить уровень тревожности. Например, у многих сейчас возникает потребность проводить больше времени с родными. Если специалист просит о гибридном формате работы и в компании это допускается, то такой шаг навстречу сотруднику поможет стабилизировать его состояние и снизить уровень тревоги.

Александра Герасимова, CEO FITMOST

В тяжелые времена прозрачность начинает играть еще более важную роль, чем обычно. Нужно честно рассказать сотрудникам, почему пришлось сократить часть людей. Объяснить, что это решение позволило сохранить места тем, с кем компания сможет пережить непростые времена. Поделитесь планом выхода из кризиса, чтобы работники видели, что руководство борется за сохранение бизнеса и даже имеет для этого набор конкретных шагов. Также важно поддерживать команду. Если есть возможность, стоит пообщаться индивидуально с каждым, спросить про личные переживания, сотруднику может быть необходима помощь, которую компания сможет предоставить.

Петр Кабин, основатель и руководитель упаковочной компании «ПолиКап»

В марте задачей номер один стало сохранение всех рабочих мест, всех зарплат. Я сразу объяснил команде, что людей мы не бросим, увольнений не будет, а я стану делать все возможное, чтобы сохранить бизнес, но только вкладываясь вместе мы найдем верное решение. Единственное, что, к сожалению, сразу пришлось закрыть, — это работу со стажерами.

В первые дни все менялось настолько быстро, что невозможно было что-то планировать даже в перспективе часа. Продуктивность сотрудников резко упала, но никто не останавливался.

Я принял решение сосредоточиться на ревизии всех процессов, посмотреть, где мы неэффективны, в чем мы проседаем, какие стороны бизнеса самые рисковые и могут пострадать в первую очередь.

На сегодня я уже развиваю несколько гипотез релевантных направлений переформатирования компании. Когда появится новое решение, то у каждого человека в команде будет возможность себя проявить.

Катерина Кириллова, co-founder Ticketscloud и SuperTeamLab, эксперт по корпоративной культуре и стратегии

• Необходимо разговаривать с людьми, показывать планы, объяснять, что в текущей ситуации было необходимо сократить штат, да и в целом бюджет, но это позволит сохранить компанию и часть рабочих мест. Стоит также обсудить то, как вы будете жить дальше. Открытая и постоянная коммуникация — это то, чего сейчас не может быть много.
• Важно косвенно дать понять сотрудникам, что жизнь не замерла, вы двигаетесь дальше. Стоит провести мероприятия, нацеленные на формирование новой стратегии, если собираетесь ее менять. Это позволит сотрудникам на уровне ощущений понять, что у руководства вместе с командой есть план, что они нацелены на долгосрочную перспективу. Тогда у людей будет понимание, что пусть компания и сокращает расходы, но руководство думает о долгосрочных планах, а значит все будет хорошо.
• Еще один способ дать косвенно понять, что никакой катастрофы не происходит — обсуждать с сотрудниками их развитие. Стоит проводить встречи в формате тет-а-тет, на которых темой будет не только продуктивность, но и построение плана индивидуального развития на год. Можно дополнительно для всей команды проводить командообразующие мероприятия.
• Сейчас стало модно приводить в компанию психологов, но я не сторонник подобных решений. Мне кажется, что такие действия наоборот провоцируют тревожность: кто-то может решить, что если наняли психолога, значит точно все плохо. На мой взгляд, честно, разговоры о будущем и обсуждение стратегии развития работают гораздо эффективнее.

Илья Капустин, СЕО FitStars

Классическая фитнес-индустрия с офлайн-клубами переживает непростые времена: сначала была пандемия, теперь сложная политическая и экономическая ситуации. По прогнозу ассоциации операторов фитнес-индустрии, в ближайшие полгода рынок уменьшится на 40–50%, что приведет и к массовым увольнениям персонала.

Как предприниматель, я считаю, что важно честно рассказывать команде о том, что происходит в компании и что ее ждет в ближайшее время. Чтобы люди понимали, какие у них перспективы, на что они могут рассчитывать, а на что — нет.

Луиза Губайдулина, партнер Magnum Hunt Executive Search

• Для сотрудников в ситуации беспрецедентного кризиса главным источником информации и моральной поддержки должен стать руководитель компании и руководители бизнес-единиц. При этом он сам должен использовать принцип «кислородной маски» — сначала на себя, потом на тех, кто от тебя зависит. Как бы ни было тяжело, руководителю при общении с сотрудниками необходимо транслировать выдержку и понимание того, что происходит в компании. Чтобы иметь возможность общаться с людьми в правильном ключе, руководитель должен «обезопасить» себя в первую очередь: снять свое психологическое напряжение с помощью психолога или коуча, иметь возможность проговорить со специалистом свой негатив или тревогу, чтобы перед сотрудниками выглядеть уверенно.
• Нужно сократить дистанцию между высшим руководством компании — людьми, принимающими решения — и сотрудниками. Особенно это важно для иерархических структур. Отсутствие возможности прямого контакта всегда порождает необходимость получать информацию где-то еще — так появляются слухи.
• Сегодня бизнесу очень сложно думать долгосрочными целями и строить прогнозы на длительный период. Поэтому важно расставлять реперные точки ближе к друг другу, чтобы сотрудник видел цель и ее достижение на коротком отрезке становилось для него мотивирующим фактором.
• Ценность внутренних коммуникаций кратно возрастает. При этом важно говорить с сотрудниками о возможных сценариях. Для этого проводятся фасилитационные сессии, на которых обсуждаются варианты развития событий и как они могут повлиять на коллектив. В период такого глубокого кризиса необходима открытость перед сотрудниками и возможность вовлекать их в обсуждение текущих задач бизнеса. Сейчас никто не ждет от руководителя, что он точно скажет, как будут развиваться события и что будет с бизнесом. Но сотрудники должны быть уверены, что им точно вовремя скажут о любых изменениях.
• Как и ранее, важным мотивирующим фактором является возможность сохранения вектора карьерного роста, продвижения по должности и развития. И сейчас для многих этой возможности станет больше, так как компании начнут внимательнее прислушиваться к идеям сотрудников. Если раньше нередко идеи тонули в рутине, то сейчас во многом только за счет новых идей и решения сложных нетривиальных задач переформатирования бизнеса компаниям можно удержаться и выжить. Возможность продвинуться за счет своих идей также станет сильной мотивацией.
• Нужно оказывать людям бесплатную психологическую поддержку за счет привлечения внешних консультантов, участия в вебинарах или ресурсов ДМС, организовать возможность физкультуры или спортивных занятий, дать возможность людям работать в комфортном графике или в гибридном формате.
• Ряду компаний пришлось перераспределить сотрудников из направлений, которые попали под сокращение. В некоторых случаях пришлось сократить и зарплату, чтобы иметь возможность сохранить для сотрудников рабочие места. Мотивирующим фактором остается социальный пакет и дополнительные выплаты. Сотрудники должны понимать, при каких условиях они их смогут получить — ситуация должна быть прозрачной. Однако многие компании из горной добычи и металлургии, нефтегазового сектора и ИТ смогли индексировать зарплаты ключевым или даже всемсотрудникам, и это, безусловно, является одним из самых сильных инструментов мотивации.

Александр Сысоев, предприниматель, бизнес-ангел, основатель Российского ресторанного фестиваля, совладелец ресторанов в Москве и Петербурге

Моя команда небольшая, но очень эффективная. Сперва я написал каждому вопрос — хотели бы они поговорить со мной, обсудить текущую ситуацию. После этого дал гарантии, что у нас не будет никаких сокращений, а сами гонорары вырастут. Постоянно держал в курсе всех проектов — что отменилось, что встало на холд, какие новые проекты будут. Всегда нужно понимание будущего, хотя бы ближайшего — так легче всем жить и планировать. А большой объем работы в тревожное время очень помогает.

Что касается ресторанов, то в каждом из них блестящие управляющие компании. Была произведена оптимизация смен, проведены большие встречи с командами — тут тоже важно понимать, куда движется бизнес, какие могут быть риски. Осознание этого, принятие, уже стабилизирует моральное состояние.

Что касается индустрии, то я прекрасно понимал боли — у многих было оцепенение из-за повышения цен, незнания, как и чем можно заменить привычные ингредиенты. Для этого я сделал проект SupportLocal.ru, который помог многим ресторанам найти местных поставщиков, чтобы оперативно заменить подорожавшие (или исчезнувшие) продукты.

Вместе с сервисом онлайн-психологов мы сделали два бесплатных вебинара для сотрудников заведений, проработав основные боли. Для ресторанов сделали бесплатными публикации в большинстве наших Telegram-каналов для привлечения сотрудников или гостей. Сейчас готовим еще ряд проектов — держим руку на пульсе всех запросов и реализуем их. Все, разумеется, бесплатно — я это делаю за свой счет, чтобы поддержать любимую индустрию в сложное время.